Các giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp gồm những gì?

Một trong những khung kinh điển của Churchill và Lewis chia quá trình phát triển của doanh nghiệp nhỏ thành năm giai đoạn. Trong khi đó, Larry Greiner tập trung vào cách tổ chức thay đổi khi tăng trưởng, còn Ichak Adizes xem doanh nghiệp dưới góc độ vòng đời tổ chức. Điểm chung giữa các cách tiếp cận là: mỗi bước phát triển tạo ra một tập hợp vấn đề quản trị mới, vì vậy phương thức giúp doanh nghiệp thành công ở giai đoạn trước chưa chắc còn phù hợp ở giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn 1: Hình thành và chứng minh khả năng tồn tại

Ở giai đoạn đầu, vấn đề quan trọng nhất chưa phải xây dựng một bộ máy quản trị hoàn chỉnh mà là chứng minh doanh nghiệp thực sự có khả năng tồn tại.

Doanh nghiệp cần tìm được khách hàng, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu và tạo ra doanh thu đủ để duy trì hoạt động. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường lúc này còn chưa ổn định, trong khi nguồn lực tài chính, nhân sự và năng lực tổ chức thường hạn chế.

Trong mô hình Churchill–Lewis, giai đoạn đầu tiên được gọi là Existence. Khung này được xây dựng để giải thích những vấn đề và mô hình tăng trưởng đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ, thay vì giả định mọi doanh nghiệp đều phát triển giống nhau.

Yêu cầu quản trị trọng tâm

Nhà sáng lập thường trực tiếp đảm nhiệm nhiều chức năng: phát triển sản phẩm, bán hàng, chăm sóc khách hàng, tuyển dụng và xử lý các vấn đề vận hành. Cấu trúc này có ưu điểm là nhanh và linh hoạt nhưng khiến doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào cá nhân người sáng lập.

Ưu tiên quản trị vì vậy tập trung vào ba câu hỏi: thị trường có thực sự chấp nhận sản phẩm không, doanh thu có đủ duy trì hoạt động không và doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm ổn định cho khách hàng không.

Doanh nghiệp chưa cần tạo ra hệ thống quản trị cồng kềnh trước khi mô hình kinh doanh được chứng minh. Tuy nhiên, “tinh gọn” không đồng nghĩa với thiếu kiểm soát. Dòng tiền, doanh thu, chi phí và khả năng đáp ứng khách hàng vẫn phải được theo dõi chặt chẽ.

Giai đoạn 2: Tồn tại và tạo nền tảng kinh tế ổn định

Sau khi chứng minh rằng sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng, câu hỏi chuyển từ “doanh nghiệp có tồn tại được không?” sang “doanh nghiệp có thể tồn tại một cách bền vững không?”

Đây là khác biệt quan trọng.

Có khách hàng và doanh thu chưa đồng nghĩa doanh nghiệp đã xây dựng được một mô hình kinh tế khỏe mạnh. Tăng trưởng có thể làm nhu cầu vốn lưu động, nhân sự, tồn kho, cơ sở vật chất và chi phí vận hành tăng lên trước khi tiền từ khách hàng quay trở lại.

Churchill và Mullins lưu ý rằng ngay cả một doanh nghiệp có lợi nhuận vẫn có thể cạn tiền nếu tăng trưởng quá nhanh, bởi tăng trưởng đòi hỏi thêm vốn cho hoạt động, thiết bị và các khoản đầu tư cần thiết.

Yêu cầu quản trị trọng tâm

Doanh nghiệp phải bắt đầu chuyển sự chú ý từ doanh thu đơn thuần sang chất lượng kinh tế của tăng trưởng.

Những chỉ số cần được quản trị gồm doanh thu, biên lợi nhuận, dòng tiền, vốn lưu động, chi phí thu hút và phục vụ khách hàng, năng suất vận hành cũng như khả năng đáp ứng các nghĩa vụ tài chính.

Đây cũng là thời điểm các quy trình cơ bản cần hình thành. Những công việc từng được giải quyết bằng kinh nghiệm cá nhân phải dần được chuẩn hóa để giảm sai sót và tạo khả năng lặp lại.

Nút thắt của giai đoạn này là sự cân bằng: doanh nghiệp phải đủ linh hoạt để tiếp tục tìm kiếm cơ hội nhưng đồng thời phải đủ kỷ luật để không biến tăng trưởng doanh thu thành khủng hoảng dòng tiền.

Giai đoạn 3: Tăng trưởng nhanh và mở rộng quy mô

Khi doanh nghiệp đã xây dựng được nền tảng tương đối ổn định, cơ hội mở rộng xuất hiện rõ hơn. Khách hàng tăng, doanh thu tăng, số lượng nhân viên lớn hơn và phạm vi hoạt động có thể được mở rộng.

Đây thường là giai đoạn mà tăng trưởng trở nên dễ quan sát nhất, nhưng cũng là lúc mô hình quản trị dựa quá nhiều vào nhà sáng lập bắt đầu bộc lộ giới hạn.

Một người có thể trực tiếp kiểm soát vài nhân viên và một số hoạt động chính. Khi tổ chức mở rộng, lượng quyết định, thông tin và quan hệ phối hợp tăng nhanh. Nếu mọi quyết định quan trọng vẫn phải quay về người sáng lập, tốc độ xử lý của tổ chức sẽ bị giới hạn bởi chính năng lực xử lý của cá nhân đó.

Adizes nhấn mạnh rằng các tổ chức gặp những thách thức đặc trưng ở từng giai đoạn phát triển và phương thức quản trị từng tạo ra thành công có thể trở thành trở ngại ở giai đoạn sau.

Yêu cầu quản trị trọng tâm

Nhiệm vụ lớn nhất là chuyển từ quản trị bằng cá nhân sang quản trị bằng tổ chức.

Doanh nghiệp cần:

·         Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí quản lý

·         Phân quyền những quyết định không cần người sáng lập trực tiếp xử lý

·         Chuẩn hóa các quy trình có tần suất lặp lại cao

·         Thiết lập hệ thống kế hoạch, ngân sách và kiểm soát

·         Xây dựng đội ngũ quản lý trung gian

·         Hình thành cơ chế đo lường hiệu quả bằng KPI hoặc chỉ tiêu phù hợp

·         Duy trì khả năng kiểm soát dòng tiền trong quá trình mở rộng

Thách thức nằm ở chỗ phân quyền không có nghĩa là mất kiểm soát. Nếu chỉ giao quyền mà thiếu mục tiêu, dữ liệu, trách nhiệm và cơ chế giám sát, doanh nghiệp có thể chuyển từ tình trạng người sáng lập kiểm soát quá mức sang tình trạng tổ chức vận hành phân tán.

Giai đoạn 4: Chuyên nghiệp hóa và củng cố hệ thống quản trị

Khi quy mô tiếp tục tăng, doanh nghiệp không thể dựa chủ yếu vào giao tiếp trực tiếp và quan hệ cá nhân. Các phòng ban trở nên chuyên môn hóa hơn, nhiều cấp quản lý xuất hiện và khoảng cách giữa lãnh đạo cấp cao với hoạt động hàng ngày lớn hơn.

Đây là lúc hệ thống quản trị trở thành một phần của năng lực cạnh tranh.

Larry Greiner chỉ ra rằng quá trình tổ chức phát triển không chỉ gồm những thời kỳ tiến hóa tương đối ổn định mà còn xuất hiện các thời điểm khủng hoảng buộc phương thức quản trị phải thay đổi. Một cấu trúc từng hữu ích thậm chí có thể trở thành vấn đề khi tổ chức tiếp tục phát triển.

Yêu cầu quản trị trọng tâm

Doanh nghiệp phải củng cố khả năng phối hợp giữa chiến lược, con người, tài chính và vận hành.

Hệ thống quản trị lúc này cần làm rõ ba tầng:

Tầng chiến lược: Doanh nghiệp lựa chọn thị trường nào, phân bổ nguồn lực vào đâu và năng lực nào cần ưu tiên xây dựng.

Tầng quản lý: Các đơn vị và người quản lý chịu trách nhiệm về mục tiêu nào, được trao quyền đến đâu và kết quả được đánh giá như thế nào.

Tầng vận hành: Quy trình nào cần tiêu chuẩn hóa, dữ liệu nào phải được ghi nhận và vấn đề được chuyển cấp ra sao.

Điểm khó là tránh hai thái cực. Thiếu hệ thống khiến doanh nghiệp mất kiểm soát khi quy mô tăng; nhưng quá nhiều thủ tục có thể làm giảm tốc độ phản ứng và tinh thần kinh doanh từng giúp tổ chức phát triển.

Vì vậy, chuyên nghiệp hóa không nên được hiểu đơn giản là “thêm quy trình”. Mục tiêu thực sự là tạo khả năng kiểm soát mà không triệt tiêu tính linh hoạt.

Giai đoạn 5: Trưởng thành và duy trì năng lực tăng trưởng

Khi doanh nghiệp đã có thị trường, nguồn lực, đội ngũ quản lý và hệ thống tương đối hoàn chỉnh, tổ chức bước vào trạng thái trưởng thành hơn.

Ở giai đoạn này, vấn đề không còn đơn thuần là làm thế nào để tăng quy mô. Câu hỏi khó hơn là làm thế nào duy trì hiệu quả hiện tại nhưng vẫn tạo được động lực tăng trưởng mới.

Theo cách tiếp cận vòng đời của Adizes, trạng thái Prime phản ánh sự cân bằng giữa kiểm soát và tính linh hoạt. Một tổ chức ở trạng thái này biết mình đang làm gì, đi đâu và bằng cách nào để đến đó; thách thức của lãnh đạo là duy trì trạng thái cân bằng này thay vì để tổ chức dần trở nên cứng nhắc.

Yêu cầu quản trị trọng tâm

Trọng tâm chuyển sang quản trị danh mục tăng trưởng, đổi mới và tái tạo tổ chức.

Doanh nghiệp cần đồng thời:

·         Bảo vệ hiệu quả của hoạt động cốt lõi

·         Tiếp tục cải thiện năng suất

·         Phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận

·         Duy trì tốc độ ra quyết định phù hợp

·         Phân bổ nguồn lực cho các cơ hội tăng trưởng mới

·         Đầu tư vào đổi mới trước khi mô hình hiện tại suy giảm

·         Ngăn hệ thống kiểm soát biến thành bộ máy quan liêu

Đây là một nghịch lý quản trị. Những quy trình, quy định và cấu trúc từng giúp doanh nghiệp kiểm soát tăng trưởng có thể trở thành lực cản nếu chúng làm tổ chức mất khả năng thử nghiệm và thích nghi.

Vì vậy, trưởng thành không phải điểm kết thúc của tăng trưởng. Một doanh nghiệp có thể phải chủ động tạo ra một đường cong tăng trưởng mới trước khi động lực của mô hình hiện tại cạn kiệt. Quan điểm này cũng phù hợp với lập luận rằng doanh nghiệp thành công dài hạn phải định kỳ tái tạo chính mình khi dư địa của đường cong tăng trưởng hiện tại thu hẹp.

Không nên xác định giai đoạn doanh nghiệp chỉ bằng tuổi đời hoặc doanh thu

Một hiểu lầm phổ biến là doanh nghiệp thành lập càng lâu thì càng trưởng thành, hoặc doanh thu càng lớn thì càng ở giai đoạn phát triển cao.

Hai cách suy luận này đều không đủ.

Adizes nhấn mạnh rằng “tuổi” vòng đời của tổ chức không được xác định đơn thuần bởi số năm hoạt động, số nhân viên hay quy mô tài sản mà liên quan đến quan hệ giữa tính linh hoạt và khả năng kiểm soát.

Do đó, để nhận biết doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào, cần xem xét đồng thời các dấu hiệu:

·         Mức độ ổn định của mô hình kinh doanh

·         Khả năng tạo doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền

·         Tốc độ tăng quy mô

·         Mức độ phụ thuộc vào người sáng lập

·         Khả năng phân quyền

·         Mức độ chuyên môn hóa của tổ chức

·         Độ trưởng thành của quy trình và hệ thống kiểm soát

·         Năng lực phối hợp giữa các bộ phận

·         Khả năng đổi mới và thích nghi

Một doanh nghiệp hoạt động nhiều năm vẫn có thể phụ thuộc gần như hoàn toàn vào người sáng lập. Ngược lại, một doanh nghiệp trẻ tăng trưởng nhanh có thể phải xây dựng hệ thống quản trị chuyên nghiệp rất sớm.

Vì vậy, các giai đoạn tăng trưởng nên được xem là khung chẩn đoán quản trị, không phải bảng phân loại cứng theo số năm hay quy mô.

Mỗi giai đoạn tăng trưởng đòi hỏi một hệ thống quản trị khác nhau

Ý nghĩa quan trọng nhất của việc nhận diện các giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp không nằm ở việc đặt tên cho từng thời kỳ mà ở việc xác định năng lực quản trị nào phải thay đổi khi tổ chức phát triển.

Có thể nhìn quá trình chuyển đổi theo logic:

Sự chuyển tiếp giữa các giai đoạn thường tạo ra áp lực bởi doanh nghiệp phải thay đổi chính những cách làm từng mang lại thành công.

Ở thời kỳ đầu, người sáng lập trực tiếp quyết định mọi thứ có thể là lợi thế. Khi quy mô tăng, chính sự tập trung quyền lực đó có thể trở thành nút thắt.

Ở thời kỳ mở rộng, chuẩn hóa quy trình giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng. Khi trưởng thành, nếu chuẩn hóa biến thành quan liêu, nó lại có thể làm suy giảm khả năng đổi mới.

Do đó, vấn đề không phải lựa chọn giữa linh hoạt và kiểm soát, mà là thay đổi tỷ lệ giữa hai yếu tố này phù hợp với từng thời kỳ phát triển.

Các giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp có thể được mô tả bằng nhiều mô hình khác nhau, nhưng về mặt quản trị có thể quy về quá trình chuyển từ hình thành → tồn tại → tăng trưởng nhanh → chuyên nghiệp hóa → trưởng thành và tái tạo. Các mô hình kinh điển của Churchill–Lewis, Greiner và Adizes sử dụng cách phân chia khác nhau, vì vậy không nên coi năm giai đoạn trên là một chuẩn duy nhất áp dụng máy móc cho mọi tổ chức.

Điều cần quan tâm hơn tên gọi của từng giai đoạn là sự thay đổi của bài toán quản trị. Khi doanh nghiệp phát triển, trọng tâm lần lượt dịch chuyển từ chứng minh nhu cầu thị trường sang bảo đảm khả năng tồn tại, kiểm soát tăng trưởng, xây dựng hệ thống và cuối cùng là duy trì sự cân bằng giữa hiệu quả hiện tại với khả năng đổi mới.

Doanh nghiệp vì thế không nên đợi đến khi hệ thống hiện tại quá tải mới thay đổi. Nhận diện đúng giai đoạn giúp lãnh đạo chuẩn bị trước năng lực quản trị cần thiết cho bước phát triển kế tiếp và tránh tình trạng dùng phương thức quản trị của một doanh nghiệp nhỏ để điều hành một tổ chức đã lớn hơn rất nhiều.