Cách xây dựng Business Model Canvas từng bước

Chín khối của Canvas gồm:

·         Customer Segments – Phân khúc khách hàng

·         Value Propositions – Đề xuất giá trị

·         Channels – Kênh

·         Customer Relationships – Quan hệ khách hàng

·         Revenue Streams – Dòng doanh thu

·         Key Resources – Nguồn lực chính

·         Key Activities – Hoạt động chính

·         Key Partnerships – Đối tác chính

·         Cost Structure – Cấu trúc chi phí

Điểm quan trọng khi tìm hiểu cách xây dựng Business Model Canvas là không xem 9 ô như 9 câu hỏi độc lập. Chúng tạo thành một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau. Khách hàng được chọn sẽ quyết định giá trị cần cung cấp; giá trị đó ảnh hưởng đến kênh, cách xây dựng quan hệ và khả năng tạo doanh thu; những lựa chọn ở phía thị trường lại xác định doanh nghiệp cần nguồn lực, hoạt động và đối tác nào, từ đó hình thành cấu trúc chi phí.

Vì vậy, một trình tự thực hành hợp lý là đi từ khách hàng → giá trị → cách tiếp cận và phục vụ → doanh thu → hệ thống vận hành → chi phí. Cách tiếp cận này giúp mỗi quyết định mới có cơ sở từ những quyết định đã được xác định trước đó, thay vì điền Canvas bằng một danh sách ý tưởng rời rạc.

Cũng cần xem Canvas là bản mô tả các giả định về mô hình kinh doanh tại một thời điểm. Việc một thông tin xuất hiện trong Canvas không tự động chứng minh rằng thông tin đó đúng. Các giả định quan trọng vẫn cần được kiểm chứng bằng phản hồi, hành vi hoặc dữ liệu thực tế từ thị trường.

Bước 1: Xác định phân khúc khách hàng

Điểm xuất phát của Business Model Canvas là Customer Segments: doanh nghiệp đang tạo giá trị cho ai?

Một lỗi phổ biến là xác định khách hàng quá rộng, chẳng hạn “doanh nghiệp nhỏ”, “người trẻ”, “phụ nữ 18–35 tuổi” hoặc “người dùng Internet”. Những mô tả này có thể cho biết một đặc điểm chung, nhưng chưa đủ để giải thích vì sao những người đó có cùng nhu cầu và sẽ phản ứng tương tự với một đề xuất giá trị.

Phân khúc hữu ích hơn thường được hình thành từ sự kết hợp giữa đối tượng, vấn đề, hoàn cảnh sử dụng và hành vi. Hai người có cùng độ tuổi nhưng gặp những vấn đề hoàn toàn khác nhau có thể thuộc hai phân khúc khác nhau. Ngược lại, những khách hàng khác nhau về nhân khẩu học nhưng cùng thực hiện một công việc và cùng gặp một trở ngại có thể được phục vụ bằng một mô hình tương tự.

Khi xây dựng khối này, có thể đi theo trình tự:

1.    Liệt kê những người sử dụng, người mua và người hưởng lợi vì ba vai trò này không phải lúc nào cũng thuộc cùng một người

2.    Nhóm những đối tượng có vấn đề hoặc nhu cầu tương đồng thay vì chỉ nhóm theo đặc điểm nhân khẩu học

3.    Xác định hoàn cảnh khiến nhu cầu xuất hiện để biết khi nào khách hàng thực sự cần giải pháp

4.    Ưu tiên một hoặc một số phân khúc cốt lõi thay vì cố phục vụ tất cả ngay trên cùng một Canvas

Các câu hỏi hữu ích gồm:

·         Ai gặp vấn đề mà mô hình muốn giải quyết

·         Ai thực sự sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Ai là người đưa ra quyết định mua

·         Ai trực tiếp thanh toán

·         Khách hàng đang cố hoàn thành công việc gì

·         Điều gì khiến vấn đề trở nên đủ quan trọng để họ tìm giải pháp

Ví dụ, nếu xây dựng một phần mềm quản lý lịch hẹn, “các doanh nghiệp dịch vụ” là một phân khúc quá rộng. Một giả định cụ thể hơn có thể là salon độc lập có đội ngũ nhỏ, thường xuyên quản lý lịch hẹn qua điện thoại và tin nhắn. Mô tả này tạo cơ sở rõ hơn để xác định vấn đề, đề xuất giá trị, kênh tiếp cận và hình thức thu tiền.

Khối Customer Segments vì thế không nên chỉ trả lời “khách hàng là ai”, mà phải giúp các khối tiếp theo trả lời được khách hàng nào đang được phục vụ và trong hoàn cảnh nào.

Bước 2: Xây dựng đề xuất giá trị cho từng phân khúc

Sau khi xác định khách hàng, bước tiếp theo là Value Propositions. Đây là cầu nối giữa vấn đề của khách hàng và những gì doanh nghiệp cung cấp.

Đề xuất giá trị không phải danh sách tính năng. Một sản phẩm có thể có nhiều tính năng nhưng khách hàng chỉ quan tâm đến một số kết quả cụ thể mà những tính năng đó giúp họ đạt được.

Một đề xuất giá trị rõ cần liên kết ít nhất ba yếu tố: khách hàng cụ thể, vấn đề hoặc nhu cầu cụ thể và kết quả mà giải pháp tạo ra.

Có thể diễn đạt dưới dạng:

Đối với [phân khúc khách hàng] trong [hoàn cảnh], giải pháp giúp họ [đạt kết quả hoặc giảm vấn đề] thông qua [cơ chế tạo giá trị chính].

Với ví dụ phần mềm quản lý lịch hẹn cho salon, thay vì viết:

“Phần mềm quản lý salon hiện đại, tiện lợi và nhiều tính năng”

có thể xác định giả định giá trị cụ thể hơn:

“Giúp salon nhỏ tập trung lịch hẹn tại một nơi, tự động hóa một phần việc nhắc lịch và giảm công việc quản lý lịch thủ công”

Cách viết thứ hai hữu ích hơn cho Canvas vì nó cho phép kiểm tra các khối còn lại. Nếu giá trị nằm ở việc đơn giản hóa quản lý lịch, sản phẩm phải có những hoạt động và nguồn lực hỗ trợ cơ chế đó. Nếu giá trị dựa vào tự động hóa nhắc lịch, doanh nghiệp phải tính đến hạ tầng gửi thông báo và chi phí liên quan.

Một số câu hỏi cần trả lời khi điền Value Propositions:

·         Khách hàng đang gặp vấn đề cụ thể nào

·         Họ đang giải quyết vấn đề đó bằng cách nào

·         Kết quả nào thực sự quan trọng đối với họ

·         Giải pháp loại bỏ trở ngại hoặc tạo kết quả bằng cơ chế nào

·         Lý do nào khiến khách hàng cân nhắc thay đổi cách làm hiện tại

Nên tránh những mô tả như “chất lượng cao”, “dịch vụ tốt”, “công nghệ hiện đại” hay “giá cạnh tranh” nếu không giải thích được chúng tạo ra kết quả gì cho phân khúc đã chọn.

Nếu Canvas có nhiều phân khúc, cũng không nên mặc định một đề xuất giá trị duy nhất phù hợp cho tất cả. Mỗi phân khúc cần được kiểm tra xem họ nhận giá trị nào và vì sao giá trị đó quan trọng.

Mối liên kết cần hình thành sau bước này là:

Customer Segment → Vấn đề hoặc nhu cầu → Value Proposition

Nếu không thể nối một đề xuất giá trị với một phân khúc cụ thể, Canvas đang có một thành phần chưa được giải thích đầy đủ.

Bước 3: Thiết kế kênh và quan hệ khách hàng

Khi đã biết phục vụ ai và cung cấp giá trị gì, Canvas chuyển sang câu hỏi: khách hàng biết đến, mua, nhận và tiếp tục sử dụng giá trị đó bằng cách nào?

Hai khối cần được xử lý ở đây là Channels và Customer Relationships. Chúng liên quan chặt chẽ nhưng không giống nhau.

Channels mô tả các điểm mà doanh nghiệp sử dụng để tiếp cận và chuyển giao giá trị cho khách hàng. Một kênh có thể tham gia vào nhiều giai đoạn:

·         Nhận biết

·         Tìm hiểu và đánh giá

·         Mua

·         Nhận sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Hỗ trợ sau mua

Với phần mềm quản lý lịch hẹn cho salon, doanh nghiệp có thể giả định khách hàng biết đến sản phẩm thông qua nội dung chuyên môn hoặc cộng đồng chủ salon, đăng ký trên website, sử dụng sản phẩm trực tuyến và nhận hỗ trợ qua hệ thống chat.

Không cần đưa mọi kênh có thể nghĩ ra vào Canvas. Điều quan trọng là kênh phải phù hợp với hành vi của phân khúc và vai trò mà nó đảm nhận.

Customer Relationships lại trả lời câu hỏi doanh nghiệp thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng như thế nào. Mối quan hệ có thể dựa nhiều vào con người, tự phục vụ, tự động hóa hoặc kết hợp nhiều hình thức.

Khi thiết kế khối này, cần làm rõ:

·         Khách hàng cần bao nhiêu hỗ trợ trước khi mua

·         Việc bắt đầu sử dụng có cần hướng dẫn hay không

·         Sau khi mua, khách hàng tự phục vụ được đến mức nào

·         Trường hợp nào cần tương tác trực tiếp

·         Doanh nghiệp duy trì khách hàng bằng cơ chế nào

Ví dụ, một phần mềm đơn giản có thể cho phép khách hàng tự đăng ký nhưng vẫn cần hướng dẫn ban đầu và hỗ trợ khi cấu hình. Khi đó, việc chỉ ghi “self-service” sẽ chưa phản ánh đầy đủ mô hình quan hệ.

Một sai lệch đáng chú ý xảy ra khi Value Proposition hứa hẹn dịch vụ cá nhân hóa cao nhưng Customer Relationships lại được thiết kế gần như hoàn toàn tự động. Hai lựa chọn này không nhất thiết mâu thuẫn, nhưng Canvas phải giải thích được cơ chế cung cấp mức cá nhân hóa đã hứa.

Sau bước này, cần nhìn thấy một chuỗi logic:

Khách hàng → Giá trị → Kênh tiếp cận và phân phối → Cách thiết lập, hỗ trợ và duy trì quan hệ

Bước 4: Xác định dòng doanh thu

Revenue Streams mô tả cách giá trị được chuyển thành dòng tiền. Đây không đơn giản là câu hỏi “giá bán bao nhiêu”, mà gồm nhiều quyết định: ai trả tiền, trả cho giá trị nào, tính phí theo đơn vị nào và thanh toán theo cơ chế nào.

Trước tiên, cần quay lại Customer Segments. Người sử dụng và người trả tiền có thể là cùng một người, nhưng cũng có thể khác nhau. Nếu không xác định rõ chủ thể thanh toán, dòng doanh thu rất dễ trở thành một giả định chung chung.

Sau đó, xác định khách hàng đang trả tiền cho điều gì. Có thể là quyền sở hữu một sản phẩm, quyền sử dụng dịch vụ trong một khoảng thời gian, mức độ sử dụng, một giao dịch được thực hiện hoặc một quyền truy cập cụ thể.

Những câu hỏi nên được trả lời gồm:

·         Ai là người thanh toán

·         Họ thanh toán cho giá trị nào

·         Đơn vị tính phí là gì

·         Khoản thu xảy ra một lần hay lặp lại

·         Thời điểm thu tiền là khi nào

·         Điều kiện nào khiến khách hàng sẵn sàng thanh toán

Với ví dụ phần mềm quản lý lịch hẹn, một giả định doanh thu có thể là chủ salon trả phí thuê bao hàng tháng để sử dụng hệ thống. Nếu có các dịch vụ bổ sung, chúng có thể tạo thêm dòng doanh thu riêng, nhưng chỉ nên đưa vào Canvas khi thực sự thuộc mô hình đang được xây dựng.

Cần phân biệt dòng doanh thu với lợi nhuận. Revenue Streams chỉ cho biết doanh nghiệp thu tiền bằng cách nào. Việc mô hình có tạo ra kết quả tài chính bền vững hay không còn phụ thuộc vào cấu trúc chi phí và quan hệ giữa doanh thu với các nguồn lực cần thiết để tạo doanh thu đó.

Một Canvas cũng không chứng minh rằng khách hàng chắc chắn sẽ chấp nhận mức giá hoặc cơ chế thu phí được ghi vào. Đó vẫn là một giả định cần kiểm chứng. Vì vậy, nội dung của Revenue Streams nên đủ cụ thể để sau này có thể đối chiếu với phản ứng và hành vi thực tế của khách hàng.

Kết thúc bước này, Canvas cần trả lời được:

Doanh nghiệp tạo giá trị cho phân khúc nào → giá trị nào được cung cấp → khách hàng tiếp cận giá trị bằng cách nào → phần giá trị nào tạo ra doanh thu

Bước 5: Xác định nguồn lực, hoạt động và đối tác chính

Năm khối phía trước chủ yếu mô tả phía thị trường của mô hình. Bước tiếp theo là chuyển sang hệ thống cần thiết để doanh nghiệp thực hiện những gì đã cam kết.

Ba khối được xác định cùng nhau là Key Resources, Key Activities và Key Partnerships.

Key Resources không phải danh sách tất cả tài sản doanh nghiệp đang có. Đây là những nguồn lực có vai trò thiết yếu đối với đề xuất giá trị, kênh, quan hệ khách hàng hoặc dòng doanh thu đã xác định.

Nguồn lực có thể là:

·         Tài sản vật chất

·         Công nghệ và hệ thống

·         Dữ liệu hoặc tài sản trí tuệ

·         Năng lực chuyên môn

·         Nhân sự giữ vai trò thiết yếu

·         Nguồn lực tài chính cần cho cơ chế vận hành

Cách xác định hiệu quả là đi ngược từ những khối đã hoàn thành. Nếu doanh nghiệp hứa một sản phẩm phần mềm hoạt động trực tuyến, hệ thống công nghệ và năng lực phát triển sản phẩm là nguồn lực có liên quan trực tiếp. Nếu mô hình phụ thuộc vào tư vấn chuyên sâu, năng lực chuyên môn của con người có thể trở thành nguồn lực chính.

Key Activities tiếp tục trả lời: với những nguồn lực đó, doanh nghiệp phải thực hiện những hoạt động nào để mô hình hoạt động?

Không cần liệt kê mọi công việc hàng ngày. Chỉ giữ các hoạt động có quan hệ trực tiếp với việc tạo giá trị, đưa giá trị đến khách hàng hoặc duy trì dòng doanh thu.

Trong ví dụ phần mềm quản lý lịch hẹn, các hoạt động chính có thể xoay quanh phát triển và vận hành sản phẩm, duy trì dịch vụ, hỗ trợ khách hàng và thu hút phân khúc mục tiêu. Những công việc hành chính thông thường không nhất thiết phải trở thành Key Activities nếu chúng không giải thích cơ chế hoạt động của mô hình.

Key Partnerships xác định phần nào trong hệ thống phụ thuộc vào bên ngoài. Một đối tác được xem là “key” không phải chỉ vì doanh nghiệp có giao dịch với họ, mà vì mối quan hệ đó có ý nghĩa đối với khả năng vận hành mô hình.

Có thể kiểm tra bằng các câu hỏi:

·         Nguồn lực quan trọng nào được lấy từ bên ngoài

·         Hoạt động nào không nên hoặc không thể tự thực hiện

·         Đối tác nào ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung cấp giá trị

·         Sự phụ thuộc vào một đối tác tạo ra giới hạn nào cho mô hình

Ví dụ, nếu phần mềm phụ thuộc vào nhà cung cấp hạ tầng điện toán, cổng thanh toán hoặc dịch vụ gửi thông báo, một số nhà cung cấp này có thể nằm trong mạng lưới đối tác quan trọng tùy vào mức độ phụ thuộc của mô hình.

Có một trade-off cần được nhìn thấy: thực hiện một hoạt động nội bộ có thể tăng khả năng kiểm soát nhưng đòi hỏi thêm nguồn lực; dựa vào đối tác có thể giảm nhu cầu tự xây dựng năng lực nhưng tạo thêm sự phụ thuộc. BMC không quyết định phương án nào luôn tốt hơn. Nó giúp làm rõ lựa chọn nào đang được giả định trong mô hình.

Ba khối này nên được xây dựng từ những câu hỏi ngược:

Muốn cung cấp giá trị này thì cần làm gì → để làm được cần nguồn lực nào → phần nào cần đối tác hỗ trợ

Cách tiếp cận đó tránh biến phía vận hành của Canvas thành danh sách tất cả tài sản, công việc và nhà cung cấp của doanh nghiệp.

Bước 6: Hoàn thiện cấu trúc chi phí và kiểm tra toàn bộ Canvas

Cost Structure là điểm mà các lựa chọn phía trước được chuyển thành những nhóm chi phí chính. Cấu trúc chi phí không nên được xây dựng bằng cách đoán một danh sách khoản chi rồi đặt vào ô cuối cùng.

Hãy truy ngược các khối đã có:

·         Key Resources nào tạo ra chi phí đáng kể

·         Key Activities nào phải được thực hiện liên tục

·         Key Partnerships nào cần thanh toán

·         Channels nào phát sinh chi phí tiếp cận hoặc phân phối

·         Customer Relationships nào cần nguồn lực để duy trì

Các chi phí có thể được nhìn theo nhóm cố định và biến đổi để hiểu cơ chế vận hành, nhưng Canvas không cần trở thành một bảng kế toán chi tiết. Mục tiêu của Cost Structure là làm rõ những yếu tố nào đang tạo ra phần lớn logic chi phí của mô hình.

Trong ví dụ phần mềm quản lý lịch hẹn, cấu trúc chi phí có thể hình thành từ đội ngũ phát triển và hỗ trợ, hạ tầng công nghệ, dịch vụ bên thứ ba và hoạt động tiếp cận khách hàng. Những chi phí này phải có nguồn gốc từ các lựa chọn đã xuất hiện ở các khối trước.

Sau khi điền đủ 9 khối, công việc quan trọng nhất chưa phải là làm Canvas đẹp hơn mà là kiểm tra sự nhất quán giữa các khối.

Có thể kiểm tra theo năm chuỗi liên kết:

1.    Customer Segment → Value Proposition: Mỗi phân khúc có nhận một giá trị cụ thể phù hợp với vấn đề của họ hay không

2.    Value Proposition → Channels và Customer Relationships: Cách bán, phân phối và phục vụ có thực sự cho phép doanh nghiệp thực hiện lời hứa giá trị hay không

3.    Customer Segment và Value Proposition → Revenue Streams: Có xác định rõ ai trả tiền và họ trả cho giá trị nào hay không

4.    Value Proposition, Channels và Revenue Streams → Key Resources, Key Activities, Key Partnerships: Hệ thống vận hành có đủ để thực hiện mô hình đã mô tả hay không

5.    Resources, Activities, Partnerships, Channels và Relationships → Cost Structure: Các nguồn phát sinh chi phí chính đã được phản ánh hay chưa

Một Canvas có thể điền đủ cả 9 ô nhưng vẫn yếu nếu các liên kết trên không giải thích được.

Bước cuối cùng vì thế là đánh dấu các giả định có mức độ bất định cao. Ví dụ, doanh nghiệp có thể chưa chắc khách hàng xem vấn đề là đủ quan trọng, chưa chắc đề xuất giá trị đủ hấp dẫn hoặc chưa biết họ có chấp nhận cơ chế thanh toán dự kiến hay không. Những giả định như vậy cần được kiểm chứng bằng bằng chứng thực tế phù hợp, chẳng hạn trao đổi với khách hàng, quan sát hành vi, thử nghiệm một phiên bản giới hạn hoặc triển khai thử với nhóm nhỏ.

Khi bằng chứng mới xuất hiện, Canvas nên được cập nhật. Việc sửa Canvas không có nghĩa bản trước “thất bại”; nó cho thấy mô hình đang được điều chỉnh từ giả định ban đầu sang một cấu trúc có cơ sở thực tế hơn.

Business Model Canvas cũng không thay thế một mô hình tài chính chi tiết. Revenue Streams và Cost Structure cho thấy logic tạo doanh thu và các động lực chi phí chính, còn việc tính dòng tiền, lợi nhuận, nhu cầu vốn hoặc các kịch bản tài chính cần được thực hiện ở mức phân tích khác khi cần.

Cách xây dựng Business Model Canvas hiệu quả bắt đầu từ việc xác định khách hàng nào cần được phục vụ và giá trị nào thực sự dành cho họ, sau đó lần lượt thiết kế kênh, quan hệ khách hàng và dòng doanh thu. Chỉ khi phía thị trường đã có logic tương đối rõ mới nên xác định những nguồn lực, hoạt động, đối tác và chi phí cần thiết để vận hành mô hình.

Giá trị lớn nhất của Canvas không nằm ở việc điền đủ 9 ô, mà ở khả năng nhìn thấy mối quan hệ giữa chúng. Một thay đổi ở Customer Segments có thể kéo theo thay đổi ở Value Propositions, Channels, Revenue Streams và cả Cost Structure. Vì vậy, hãy xem BMC như một hệ thống các giả định có liên kết với nhau: xây dựng theo trình tự, kiểm tra từng mối nối và cập nhật Canvas khi có bằng chứng mới. Khi làm được điều đó, Business Model Canvas trở thành một công cụ để giải thích logic của mô hình kinh doanh thay vì chỉ là một biểu mẫu một trang.