Kaizen là gì và được áp dụng như thế nào?

Điểm quan trọng của Kaizen không nằm ở việc một thay đổi phải “nhỏ” đến mức nào. Bản chất của phương pháp là tạo ra một vòng lặp học hỏi có kiểm soát: hiểu hiện trạng, nhận diện vấn đề, thử một cách làm tốt hơn, kiểm tra bằng dữ liệu, giữ lại điều hiệu quả rồi tiếp tục cải tiến. Vì vậy, một ý tưởng chỉ được đề xuất nhưng không được thử nghiệm, đo lường và duy trì chưa thể hiện đầy đủ cơ chế của Kaizen.

Kaizen là gì?

“Kaizen” là một thuật ngữ tiếng Nhật thường được dùng với nghĩa cải tiến liên tục. Trong quản trị và vận hành, nó hướng đến việc liên tục tìm cách làm công việc tốt hơn thông qua các cải tiến gia tăng trong quy trình và hệ thống. Lean Enterprise Institute mô tả Kaizen là những cải tiến nhỏ, từng bước, có sự tham gia của những người trong tổ chức; Kaizen Institute cũng gắn phương pháp này với tư tưởng “mọi người, mọi nơi, mỗi ngày” cùng tham gia cải tiến.

Masaaki Imai có vai trò lớn trong việc hệ thống hóa và phổ biến Kaizen ra quốc tế. Cuốn Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success của ông được xuất bản năm 1986 và giúp đưa Kaizen trở thành một phương pháp quản trị được biết đến rộng rãi bên ngoài Nhật Bản.

Tuy nhiên, Kaizen không nên được hiểu đơn giản là “mỗi ngày sửa một việc nhỏ”. Một hoạt động cải tiến đúng tinh thần Kaizen thường có ba đặc điểm gắn với nhau: vấn đề được quan sát từ công việc thực tế, thay đổi được kiểm chứng thay vì chỉ dựa trên cảm nhận, và cách làm tốt hơn được duy trì thành chuẩn mới. Lean Enterprise Institute đặc biệt nhấn mạnh mối quan hệ giữa Kaizen và công việc tiêu chuẩn hóa: cần có trạng thái cơ sở để biết một thay đổi thực sự tạo ra cải thiện hay chỉ tạo ra khác biệt.

Kaizen vận hành theo những nguyên tắc nào?

Kaizen tạo ra cải tiến thông qua một hệ thống hành vi lặp lại chứ không phải nhờ một công cụ duy nhất.

Trước hết, cải tiến bắt đầu từ hiện trạng thực tế. Người thực hiện cần quan sát cách công việc đang diễn ra, nhận diện thời gian chờ, thao tác thừa, lỗi, bất hợp lý hoặc những điểm khiến công việc khó thực hiện. Trong Toyota Production System, Kaizen được gắn trực tiếp với việc loại bỏ lãng phí, sự không đồng đều và những yêu cầu gây quá tải trong quá trình làm việc.

Thứ hai, người trực tiếp làm công việc phải tham gia vào cải tiến. Lý do khá đơn giản: họ thường nhìn thấy những vấn đề nhỏ xuất hiện hằng ngày mà một dự án cải tổ cấp cao khó quan sát được. Toyota cho biết hoạt động Kaizen gia tăng được thực hiện bởi nhân viên trong toàn tổ chức, còn Lean Enterprise Institute xem sự tham gia của mọi người là một đặc điểm trung tâm của phương pháp.

Thứ ba, thay đổi phải được kiểm tra bằng kết quả. “Có vẻ nhanh hơn” hay “cảm giác thuận tiện hơn” chưa đủ để xác nhận một cải tiến. Tùy quy trình, nhóm có thể theo dõi thời gian chu kỳ, thời gian chờ, số lỗi, tỷ lệ làm lại, chi phí, mức tồn kho hoặc một chỉ số vận hành phù hợp khác. ASQ đặt bước kiểm tra bằng dữ liệu ngay trong chu trình PDCA để xác định thay đổi có thực sự tạo ra khác biệt hay không.

Cuối cùng, cải tiến đạt kết quả phải trở thành nền tảng cho vòng cải tiến tiếp theo. Nếu cách làm mới tốt hơn nhưng không được chuẩn hóa, nhân viên rất dễ quay lại phương pháp cũ. Lean Enterprise Institute lưu ý rằng khi đạt được mức cải thiện có thể đo lường, tiêu chuẩn làm việc cần được cập nhật để giữ lại kết quả đó.

Cách áp dụng Kaizen theo chu trình PDCA

PDCA — Plan, Do, Check, Act — là một trong những cơ chế phù hợp nhất để biến tư tưởng Kaizen thành hành động. ASQ mô tả PDCA như một chu trình bốn bước để xác định cơ hội, thử thay đổi, kiểm tra kết quả và tiếp tục chuẩn hóa hoặc điều chỉnh. Lean Enterprise Institute cũng đặt PDCA ở trung tâm của quá trình Kaizen.

Plan: xác định hiện trạng và mục tiêu

Trước khi thay đổi, cần biết chính xác vấn đề đang nằm ở đâu. Một mục tiêu như “nâng cao năng suất” quá rộng để triển khai Kaizen. Mục tiêu tốt hơn phải gắn với một hiện tượng quan sát được, chẳng hạn giảm thời gian chờ giữa hai bước xử lý hoặc giảm số lần phải nhập lại dữ liệu.

Ở giai đoạn này, nhóm nên ghi nhận mức hiện tại làm đường cơ sở. Không có baseline, việc đánh giá kết quả sau cải tiến rất dễ trở thành đánh giá chủ quan.

Do: thử thay đổi ở phạm vi nhỏ

Thay vì lập tức thay đổi toàn bộ hệ thống, Kaizen ưu tiên thử nghiệm trong phạm vi đủ nhỏ để kiểm soát rủi ro và học nhanh. ASQ cũng mô tả bước Do của PDCA là triển khai thay đổi ở quy mô nhỏ trước khi áp dụng rộng hơn.

Một thử nghiệm có thể đơn giản như đổi vị trí dụng cụ, thay thứ tự thao tác, rút bớt một bước phê duyệt không tạo giá trị hoặc thiết kế lại biểu mẫu để giảm nhập liệu lặp lại.

Check: đo xem thay đổi có thực sự tốt hơn

Kết quả cần được so với trạng thái ban đầu bằng cùng một cách đo. Nếu thời gian xử lý giảm nhưng tỷ lệ lỗi lại tăng, thay đổi đó chưa chắc là cải tiến.

Đây cũng là lý do Kaizen không có một con số kiểu “áp dụng sẽ tăng năng suất X%” dùng chung cho mọi doanh nghiệp. Mức cải thiện phải được đánh giá trên chính quy trình, điều kiện và baseline cụ thể. Lean Enterprise Institute yêu cầu kiểm tra xem một mức hiệu suất mới có thực sự đạt được hay không trước khi chuyển sang chuẩn hóa.

Act: chuẩn hóa hoặc tiếp tục điều chỉnh

Nếu thử nghiệm đạt mục tiêu và không tạo ra tác dụng phụ đáng kể, cách làm mới được đưa vào tiêu chuẩn. Nếu kết quả không đạt, nhóm giữ lại điều đã học và quay lại bước Plan với giả thuyết mới.

Như vậy, Act không phải là điểm kết thúc. Chuẩn mới trở thành điểm xuất phát của vòng Kaizen kế tiếp. Chính cơ chế này biến cải tiến từ một dự án có ngày kết thúc thành một quá trình học hỏi liên tục.

Ví dụ áp dụng Kaizen trong thực tế

Giả sử một nhóm sản xuất mất trung bình 40 phút cho mỗi lần chuyển đổi công việc. Qua quan sát, nhóm phát hiện một phần thời gian bị dùng để tìm dụng cụ và chuẩn bị vật tư sau khi máy đã dừng.

Thay vì đầu tư ngay một hệ thống mới, nhóm thử hai thay đổi: đưa dụng cụ cần thiết đến đúng vị trí sử dụng và chuẩn bị vật tư trước thời điểm chuyển đổi. Sau một số lần thử, nếu thời gian trung bình giảm từ 40 xuống 30 phút trong khi chất lượng và an toàn không suy giảm, nhóm đã có một cải tiến có thể đo lường: thời gian chuyển đổi giảm 25%. Khi kết quả đủ ổn định, cách chuẩn bị mới có thể được chuẩn hóa và tiếp tục trở thành đối tượng của vòng cải tiến sau.

Cơ chế tương tự có thể dùng trong công việc văn phòng. Một nhóm xử lý đơn hàng có thể phát hiện nhân viên phải nhập cùng một thông tin vào nhiều biểu mẫu. Một thử nghiệm Kaizen có thể loại bỏ trường dữ liệu trùng lặp hoặc thay đổi luồng chuyển giao. Kết quả sau đó được đánh giá bằng thời gian xử lý, số lỗi hoặc số lần hồ sơ bị trả lại.

Vì vậy, Kaizen không bị giới hạn trong nhà máy. Lean Enterprise Institute tổng hợp các ví dụ áp dụng trong sản xuất, y tế, dịch vụ lưu trú, xây dựng, nông nghiệp, hành chính và phần mềm. Điểm chung không phải loại hình công việc, mà là sự tồn tại của một quy trình có thể quan sát, đo lường và cải tiến.

Điều kiện để Kaizen tạo ra cải tiến bền vững

Cần có hiện trạng và tiêu chuẩn để so sánh

Kaizen khó duy trì nếu tổ chức không biết “cách làm hiện tại” là gì. Khi mỗi người thực hiện công việc theo một cách hoàn toàn khác nhau, việc xác định một thay đổi có tốt hơn hay không trở nên khó khăn.

Lean Enterprise Institute lưu ý rằng trạng thái vận hành tương đối ổn định và công việc được chuẩn hóa tạo ra baseline cho cải tiến. Sau khi kết quả mới được chứng minh, tiêu chuẩn lại được cập nhật. Đây là mối quan hệ hai chiều: không có chuẩn thì khó đánh giá Kaizen; không có Kaizen thì chuẩn dễ trở thành trạng thái bất biến.

Cần đo kết quả thay vì đếm số ý tưởng

Một tổ chức có thể triển khai hàng trăm đề xuất nhưng vẫn không cải thiện hiệu suất nếu tiêu chí thành công chỉ là “số sáng kiến”. Lean Enterprise Institute cảnh báo về trường hợp hoạt động Kaizen bị biến thành mục tiêu hình thức, chẳng hạn đo số sự kiện cải tiến thay vì các kết quả có ý nghĩa như an toàn, chi phí, chất lượng hoặc giao hàng.

Do đó, mỗi hoạt động nên gắn với một vấn đề và một chỉ số đủ rõ để đánh giá trước – sau.

Cần sự tham gia của người làm việc trực tiếp

Nếu cải tiến chỉ do một nhóm chuyên trách đưa xuống, tổ chức dễ bỏ qua kiến thức thực tế của người vận hành. Việc để nhân viên nhận diện vấn đề, thử nghiệm giải pháp và tham gia chuẩn hóa vừa tạo thêm thông tin cho quá trình cải tiến vừa tăng khả năng cách làm mới được duy trì.

Khi Kaizen không đủ

Kaizen mạnh ở việc cải thiện một hệ thống thông qua học hỏi liên tục, nhưng không phải mọi vấn đề đều nên giải quyết chỉ bằng những thay đổi gia tăng. ASQ phân biệt cải tiến liên tục với những cải tiến mang tính đột phá và xem cả hai là những cách khác nhau để thay đổi sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình.

Nếu mô hình hiện tại về cơ bản không còn phù hợp, công nghệ phải thay thế hoàn toàn, hoặc quy trình cần được thiết kế lại từ đầu, doanh nghiệp có thể cần một thay đổi lớn hơn. Sau bước chuyển đổi đó, Kaizen lại có thể được dùng để tiếp tục hoàn thiện hệ thống mới.

Những hiểu lầm thường gặp về Kaizen

Kaizen chỉ là những thay đổi rất nhỏ: Quy mô nhỏ giúp thử nghiệm nhanh và giảm rủi ro, nhưng mục tiêu thực sự là cải tiến liên tục. Lean Enterprise Institute thậm chí mô tả các Kaizen event có thể tạo ra thay đổi đáng kể trong thời gian ngắn; vấn đề là tổ chức không nên phụ thuộc hoàn toàn vào các sự kiện đơn lẻ mà bỏ quên cải tiến hằng ngày.

Kaizen chỉ dùng trong sản xuất: Kaizen có mối liên hệ nổi bật với Toyota và Lean manufacturing, nhưng nguyên lý quan sát quy trình, thử nghiệm, đo kết quả và chuẩn hóa có thể được áp dụng cho nhiều dạng công việc khác nhau. Các trường hợp do Lean Enterprise Institute tổng hợp trải rộng từ y tế và hành chính đến xây dựng và phần mềm.

Kaizen đồng nghĩa với cắt giảm chi phí: Chi phí có thể là một chỉ số, nhưng không phải mục tiêu duy nhất. Trong Toyota Production System, hoạt động cải tiến còn gắn với loại bỏ lãng phí, rút ngắn lead time, chất lượng và làm cho công việc thuận lợi hơn đối với người lao động.

Có ý tưởng mới là đã làm Kaizen: Ý tưởng chỉ là điểm khởi đầu. Chu trình chưa hoàn chỉnh nếu chưa thử nghiệm, kiểm tra bằng dữ liệu và quyết định chuẩn hóa hoặc điều chỉnh. Đây chính là logic của PDCA.

Kaizen là một dự án có điểm kết thúc: Một dự án cải tiến có thể kết thúc, nhưng tinh thần Kaizen thì không. Khi một phương pháp tốt hơn trở thành tiêu chuẩn mới, tiêu chuẩn đó tiếp tục là baseline cho vòng cải tiến sau.

Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục dựa trên việc quan sát công việc thực tế, thực hiện những thay đổi có kiểm soát, đo lường kết quả và chuẩn hóa cách làm tốt hơn. Giá trị của Kaizen không đến từ một sáng kiến đơn lẻ mà từ khả năng biến cải tiến thành một vòng lặp thường xuyên có sự tham gia của những người trực tiếp làm việc. Khi có baseline rõ ràng, chỉ số phù hợp và kỷ luật PDCA, những thay đổi nhỏ có thể tích lũy thành sự cải thiện đáng kể của quy trình theo thời gian.