Cách duy trì cải tiến liên tục trong vận hành

Cấu trúc này tương đồng với tư duy PDCA (Plan–Do–Check–Act), mô hình bốn bước được ASQ sử dụng cho việc thực hiện và kiểm soát thay đổi. Trong quản trị chất lượng, ISO cũng đặt cải tiến và cách tiếp cận theo quá trình vào hệ thống quản lý thay vì coi cải tiến là một hoạt động tách biệt.

Điểm quyết định vì thế không nằm ở số lượng ý tưởng cải tiến. Một tổ chức có thể có nhiều sáng kiến nhưng vẫn không cải thiện bền vững nếu không biết hiệu suất ban đầu là bao nhiêu, thay đổi nào thực sự tạo kết quả, ai chịu trách nhiệm duy trì cách làm mới và tiêu chuẩn vận hành có được cập nhật sau cải tiến hay không.

Bắt đầu bằng một trạng thái vận hành có thể đo được

Cải tiến chỉ có ý nghĩa khi tồn tại một khoảng cách có thể nhận biết giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn. Vì vậy, bước đầu tiên không phải là hỏi “có thể cải tiến gì?”, mà là xác định quy trình hiện đang hoạt động như thế nào và kết quả nào cần thay đổi.

Một hệ thống đo lường hữu ích thường phải liên kết ba lớp. Lớp đầu tiên là kết quả đầu ra như chất lượng, thời gian hoàn thành, chi phí, mức dịch vụ hoặc tỷ lệ lỗi. Lớp thứ hai phản ánh diễn biến của quy trình, chẳng hạn thời gian chờ, lượng công việc tồn, số lần làm lại hoặc mức tuân thủ quy trình. Lớp cuối cùng là nguyên nhân hoặc điều kiện vận hành có khả năng tác động đến hai lớp trên.

Cách phân lớp này ngăn một lỗi phổ biến: chỉ nhìn KPI kết quả. Khi một chỉ số cuối kỳ xấu đi, đội ngũ biết điều gì đã xảy ra nhưng chưa chắc biết vì sao nó xảy ra hoặc phải can thiệp ở đâu.

Không có một ngưỡng KPI chung phù hợp cho mọi hoạt động vận hành. Giá trị 95%, 98% hay 99% chỉ có ý nghĩa khi gắn với yêu cầu khách hàng, đặc tính quy trình, mức rủi ro và baseline của chính hệ thống. Vì vậy, trước một chương trình cải tiến nên xác lập ít nhất:

·         Giá trị hiện tại của chỉ số

·         Mục tiêu cần đạt

·         Chu kỳ đo

·         Nguồn dữ liệu

·         Người chịu trách nhiệm

·         Quy tắc phản ứng khi chỉ số lệch khỏi kỳ vọng

Đo lường không phải để tạo thêm báo cáo. Mục đích là tạo ra tín hiệu đủ sớm để hệ thống biết lúc nào cần học và cần thay đổi.

Biến dữ liệu thành vòng phản hồi có nhịp cố định

Có dữ liệu nhưng không có vòng phản hồi thì cải tiến vẫn bị gián đoạn. Chỉ số phải được đưa vào một nhịp quản trị mà tại đó đội ngũ nhìn thấy sai lệch, phân tích nguyên nhân và quyết định hành động tiếp theo.

Nhịp phản hồi nên phù hợp với tốc độ của quy trình. Một hoạt động biến động theo giờ có thể cần theo dõi trong ngày; một quy trình có chu kỳ dài hơn có thể được đánh giá theo tuần hoặc tháng. Điều quan trọng không phải tổ chức càng nhiều cuộc họp càng tốt, mà là thời gian từ khi vấn đề xuất hiện đến khi hệ thống nhận biết và phản ứng đủ ngắn.

Một vòng phản hồi có giá trị cần trả lời được bốn câu hỏi:

1.    Kết quả thực tế khác kỳ vọng ở đâu

2.    Dữ liệu nào cho thấy khoảng cách đó

3.    Nguyên nhân nào đang được kiểm chứng

4.    Hành động nào sẽ được thử trước vòng đánh giá tiếp theo

Nếu cuộc họp vận hành chỉ dừng ở việc báo cáo con số, phản hồi chưa tạo ra cải tiến. Nếu mọi sai lệch đều lập tức dẫn tới một giải pháp mà không kiểm tra nguyên nhân, hệ thống lại dễ rơi vào sửa triệu chứng.

PDCA giúp tổ chức vòng phản hồi theo logic có kiểm chứng: lập kế hoạch thay đổi, thực hiện, kiểm tra kết quả rồi hành động dựa trên điều đã học được. ASQ mô tả PDCA như một mô hình bốn bước cho việc thực hiện thay đổi, phù hợp với bản chất lặp lại của cải tiến liên tục.

Thử nghiệm thay đổi trước khi biến nó thành cách làm mới

Không phải ý tưởng hợp lý nào cũng tạo kết quả như dự kiến khi đưa vào vận hành thực tế. Do đó, cải tiến bền vững cần phân biệt rõ giả thuyết cải tiến với giải pháp đã được chứng minh.

Một thử nghiệm nên bắt đầu từ một giả thuyết cụ thể: nếu thay đổi yếu tố X trong điều kiện Y thì chỉ số Z được kỳ vọng thay đổi như thế nào. Cách diễn đạt này buộc đội ngũ xác định trước điều cần quan sát thay vì triển khai một sáng kiến rồi tìm dữ liệu để chứng minh rằng nó thành công.

Quy mô thử nghiệm cũng cần được kiểm soát. Với thay đổi còn nhiều bất định, thử ở phạm vi nhỏ giúp giảm chi phí sai và cho phép học nhanh hơn. Khi kết quả đủ ổn định, phạm vi mới được mở rộng. Với thay đổi liên quan đến an toàn, pháp lý, chất lượng bắt buộc hoặc rủi ro lớn, thử nghiệm nhỏ không đồng nghĩa với việc được phép bỏ qua các yêu cầu kiểm soát hiện hành.

Đây cũng là điểm khác biệt giữa cải tiến liên tục và thay đổi tùy hứng. Cải tiến liên tục không yêu cầu mọi thay đổi phải lớn; Kaizen thường nhấn mạnh các cải thiện nhỏ, gia tăng theo thời gian. Nhưng thay đổi nhỏ vẫn cần được liên kết với vấn đề thực và được kiểm chứng bằng kết quả.

Khi thử nghiệm không đạt kỳ vọng, kết quả đó vẫn có giá trị nếu đội ngũ xác định được giả thuyết nào sai và cập nhật hiểu biết về quy trình. Một hệ thống chỉ chấp nhận “thử nghiệm thành công” dễ khuyến khích che giấu dữ liệu bất lợi, trong khi cải tiến thực chất phụ thuộc vào khả năng học từ cả kết quả tích cực lẫn tiêu cực.

Chuẩn hóa để cải tiến không biến mất sau khi dự án kết thúc

Một thay đổi tạo kết quả tốt nhưng chỉ tồn tại trong trí nhớ của vài nhân sự chưa phải là cải tiến bền vững. Khi ca làm việc thay đổi, người phụ trách nghỉ việc hoặc áp lực vận hành tăng, tổ chức rất dễ quay lại cách làm cũ.

Vì vậy, sau khi một thay đổi được kiểm chứng, cần chuyển nó thành tiêu chuẩn làm việc hiện tại. Tiêu chuẩn có thể bao gồm trình tự thao tác, trách nhiệm, điểm kiểm soát, biểu mẫu, tham số vận hành, tiêu chí chất lượng hoặc phương pháp phản ứng khi xuất hiện bất thường.

Lean Enterprise Institute xem standardized work là nền tảng cho hoạt động cải tiến: tiêu chuẩn hiện tại tạo baseline để nhận biết sai lệch và tiếp tục kaizen. Tổ chức này cũng nhấn mạnh rằng standardized work không phải trạng thái đóng băng; chính tiêu chuẩn hiện tại lại trở thành đối tượng của vòng cải tiến kế tiếp.

Cơ chế vì thế phải là:

Cách làm hiện tại → thử cách tốt hơn → xác nhận kết quả → cập nhật tiêu chuẩn → đào tạo và duy trì → tiếp tục tìm khoảng cách mới

Nếu chỉ chuẩn hóa mà không tiếp tục cải tiến, tiêu chuẩn có thể trở nên lỗi thời. Nếu chỉ cải tiến mà không chuẩn hóa, tổ chức liên tục tạo ra thay đổi nhưng không giữ được thành quả. Hai hoạt động phải tồn tại đồng thời.

Sau khi cập nhật tiêu chuẩn, cần kiểm tra cả kết quả lẫn mức áp dụng. Nếu KPI tốt lên trong thử nghiệm nhưng giảm trở lại sau triển khai rộng, vấn đề có thể nằm ở khả năng duy trì tiêu chuẩn chứ không nhất thiết ở bản thân giải pháp.

Giao quyền sở hữu cho quy trình thay vì cho từng chiến dịch

Cải tiến thường mất động lực khi nó phụ thuộc vào một dự án, một chuyên gia hoặc một đợt phát động. Khi chương trình kết thúc, không còn ai chịu trách nhiệm tiếp tục quan sát hiệu suất và kích hoạt vòng cải tiến tiếp theo.

Muốn tránh tình trạng này, mỗi quy trình quan trọng cần có quyền sở hữu rõ ràng. Người sở hữu quy trình không nhất thiết trực tiếp thực hiện mọi cải tiến, nhưng phải bảo đảm rằng hiệu suất được theo dõi, sai lệch được xử lý, thay đổi được kiểm chứng và tiêu chuẩn được cập nhật.

Trách nhiệm nên được phân tách đủ rõ giữa ba vai trò: người vận hành phát hiện vấn đề tại nơi công việc diễn ra; người quản lý quy trình chịu trách nhiệm về hiệu suất tổng thể; các chức năng chuyên môn hỗ trợ phân tích hoặc thay đổi khi vấn đề vượt khỏi năng lực của đội vận hành.

Cách tổ chức này giải quyết một hiểu lầm quan trọng: cải tiến liên tục không đồng nghĩa với việc mọi nhân viên phải tự giải quyết mọi vấn đề. Một số vấn đề nằm trong quyền kiểm soát tại chỗ; một số khác đòi hỏi thay đổi hệ thống, công nghệ, chính sách hoặc nguồn lực. Nếu quyền ra quyết định không tương xứng với trách nhiệm cải tiến, vòng phản hồi sẽ liên tục bị tắc tại khâu hành động.

Do đó, bên cạnh KPI quy trình, doanh nghiệp cần duy trì một cơ chế quản trị cho các vấn đề chưa đóng: vấn đề đang ở đâu, ai sở hữu, giả thuyết đang được kiểm chứng là gì, quyết định tiếp theo khi nào được đưa ra và thay đổi nào đã đủ bằng chứng để chuẩn hóa.

Đánh giá cải tiến bằng khả năng duy trì, không chỉ bằng kết quả ban đầu

Một cải tiến không nên được coi là hoàn tất ngay khi KPI tốt lên lần đầu. Kết quả ban đầu có thể đến từ nỗ lực đặc biệt của nhóm triển khai, giám sát tăng cường hoặc điều kiện tạm thời không tồn tại trong vận hành bình thường.

Đánh giá đúng hơn cần xem ba tầng kết quả.

Tầng thứ nhất là tác động: chỉ số mục tiêu có thay đổi theo hướng mong muốn hay không. Tầng thứ hai là độ ổn định: kết quả có tiếp tục được duy trì qua nhiều chu kỳ vận hành và trong các điều kiện thông thường hay không. Tầng thứ ba là khả năng thể chế hóa: cách làm mới đã được đưa vào tiêu chuẩn, trách nhiệm, đào tạo và hệ thống đo lường hay chưa.

Cũng cần kiểm tra trade-off. Giảm thời gian xử lý nhưng tăng lỗi, tăng sản lượng nhưng tăng tồn kho hoặc giảm chi phí tại một công đoạn nhưng chuyển gánh nặng sang công đoạn sau không phải cải tiến ở cấp hệ thống. Vì vậy, chỉ số mục tiêu nên đi cùng một số chỉ số bảo vệ để phát hiện tác dụng phụ.

Khi kết quả không duy trì được, không nên mặc định rằng “nhân viên thiếu ý thức”. Cần xác định điểm đứt nằm ở đâu trong vòng lặp: dữ liệu không còn được theo dõi, phản hồi quá chậm, thử nghiệm chưa đủ bằng chứng, tiêu chuẩn không được cập nhật, đào tạo chưa hoàn tất hay trách nhiệm sở hữu không rõ.

Khả năng trả lời câu hỏi đó mới cho thấy doanh nghiệp đang quản lý một hệ thống cải tiến, thay vì chỉ quản lý danh sách sáng kiến.

Duy trì cải tiến liên tục trong vận hành đòi hỏi một vòng lặp có khả năng tự tiếp diễn. Đo lường tạo ra tín hiệu, phản hồi biến tín hiệu thành vấn đề cần xử lý, thử nghiệm tạo ra bằng chứng, chuẩn hóa giữ lại cách làm tốt hơn và quyền sở hữu quy trình bảo đảm vòng lặp được khởi động trở lại.

Vì vậy, thước đo quan trọng không phải doanh nghiệp đã triển khai bao nhiêu dự án cải tiến, mà là sau mỗi thay đổi, tổ chức có đo được kết quả, học được điều gì, cập nhật cách làm và tiếp tục phát hiện khoảng cách mới hay không. Khi bốn việc này trở thành một phần của vận hành thường ngày, cải tiến liên tục mới chuyển từ phong trào thành năng lực của hệ thống.