Chuỗi giá trị Porter là gì và gồm những hoạt động nào?

Điểm quan trọng của mô hình là doanh nghiệp không tạo giá trị từ một bộ phận riêng lẻ. Giá trị hình thành qua một hệ thống gồm các hoạt động liên kết với nhau. Porter chia hệ thống đó thành 5 hoạt động chính trực tiếp gắn với quá trình tạo, bán, chuyển giao và hỗ trợ sản phẩm, cùng 4 hoạt động hỗ trợ cung cấp nguồn lực và năng lực cho toàn bộ chuỗi.

Trong sơ đồ chuỗi giá trị, Porter còn sử dụng khái niệm margin để thể hiện phần chênh lệch giữa tổng giá trị mà doanh nghiệp tạo ra và tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo giá trị. Margin không phải một hoạt động thứ mười, mà là kết quả kinh tế của cách doanh nghiệp tổ chức cả chuỗi.

Chuỗi giá trị Porter tạo lợi thế cạnh tranh như thế nào?

Mục tiêu của chuỗi giá trị không đơn thuần là liệt kê doanh nghiệp đang làm những việc gì. Giá trị của framework nằm ở việc tách doanh nghiệp thành những hoạt động đủ cụ thể để tìm ra nguồn gốc của chi phí và sự khác biệt.

Một doanh nghiệp có thể sở hữu lợi thế chi phí khi một hoặc nhiều hoạt động được thực hiện với chi phí thấp hơn đối thủ nhưng vẫn đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Ngược lại, lợi thế khác biệt hóa có thể hình thành khi cách doanh nghiệp thiết kế, sản xuất, phân phối, tiếp thị hoặc phục vụ khiến khách hàng nhận được giá trị cao hơn và sẵn sàng lựa chọn doanh nghiệp thay vì phương án thay thế.

Vì vậy, lợi thế cạnh tranh không nhất thiết nằm ở sản phẩm cuối cùng. Nó có thể xuất phát từ một hoạt động phía sau sản phẩm. Hệ thống dữ liệu tốt có thể giảm sai sót vận hành; thiết kế sản phẩm có thể làm việc lắp ráp đơn giản hơn; đào tạo nhân sự có thể cải thiện chất lượng dịch vụ; cách lựa chọn nhà cung cấp có thể đồng thời tác động đến chi phí, độ ổn định và đặc tính của đầu ra.

Đây cũng là lý do Porter nhấn mạnh các mối liên kết giữa hoạt động. Một quyết định tiết kiệm chi phí ở một khâu chưa chắc tạo ra lợi thế nếu nó làm chi phí ở khâu khác tăng nhiều hơn. Ngược lại, đầu tư thêm vào một hoạt động có thể làm tổng chi phí của toàn chuỗi giảm hoặc khiến giá trị dành cho khách hàng tăng.

Chuỗi giá trị vì thế nên được xem như một hệ thống kinh tế liên kết, không phải danh sách phòng ban.

5 hoạt động chính trong chuỗi giá trị Porter

Các hoạt động chính, hay primary activities, liên quan trực tiếp đến việc đưa đầu vào vào doanh nghiệp, biến đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ, đưa đầu ra đến khách hàng, tạo điều kiện cho giao dịch và duy trì giá trị sau khi bán.

• Inbound logistics – Logistics đầu vào: Bao gồm tiếp nhận, lưu kho, kiểm soát và phân phối các đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, chẳng hạn quản lý nguyên vật liệu, tồn kho đầu vào và lịch tiếp nhận
• Operations – Vận hành: Là các hoạt động biến đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng, có thể bao gồm gia công, lắp ráp, đóng gói, kiểm tra, vận hành thiết bị hoặc các quy trình tạo ra đầu ra cốt lõi của doanh nghiệp
• Outbound logistics – Logistics đầu ra: Bao gồm thu gom, lưu trữ và đưa sản phẩm đến người mua, chẳng hạn quản lý kho thành phẩm, xử lý đơn hàng, lập lịch giao hàng và tổ chức phân phối
• Marketing and sales – Marketing và bán hàng: Bao gồm những hoạt động giúp khách hàng biết đến, lựa chọn và mua sản phẩm, như quản lý kênh, lực lượng bán hàng, quảng bá, chính sách giá và các hoạt động kích thích nhu cầu
• Service – Dịch vụ: Bao gồm các hoạt động duy trì hoặc nâng cao giá trị của sản phẩm sau khi giao cho khách hàng, chẳng hạn lắp đặt, hướng dẫn, sửa chữa, bảo hành, cung cấp phụ tùng hoặc hỗ trợ sử dụng

Không phải mọi doanh nghiệp đều có mức độ quan trọng giống nhau ở năm nhóm này. Với doanh nghiệp sản xuất, operations có thể chiếm vai trò lớn. Với một nhà phân phối, logistics và quản lý kênh có thể quan trọng hơn. Với doanh nghiệp cung cấp giải pháp dài hạn, service có thể trở thành nguồn tạo khác biệt đáng kể.

Do đó, năm nhóm của Porter là khung phân loại chung. Khi phân tích thực tế, doanh nghiệp cần tiếp tục tách chúng thành các hoạt động chiến lược cụ thể phù hợp với mô hình kinh doanh của mình.

4 hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị Porter

Các hoạt động hỗ trợ, hay support activities, không phải những công việc đứng ngoài quá trình tạo giá trị. Chúng cung cấp công nghệ, con người, nguồn lực mua vào và nền tảng quản trị để các hoạt động chính vận hành.

• Procurement – Thu mua: Liên quan đến việc mua các đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị, không chỉ nguyên vật liệu mà còn có thể gồm thiết bị, dịch vụ, công cụ và những nguồn lực khác mà các hoạt động trong doanh nghiệp cần sử dụng
• Technology development – Phát triển công nghệ: Bao gồm kiến thức, quy trình, hệ thống và công nghệ được dùng để cải thiện sản phẩm hoặc cách doanh nghiệp thực hiện các hoạt động, từ thiết kế sản phẩm đến tự động hóa, dữ liệu và công nghệ quy trình
• Human resource management – Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quản lý và đãi ngộ nhân sự cần thiết cho các hoạt động trong chuỗi giá trị
• Firm infrastructure – Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm các chức năng nền tảng như quản trị chung, hoạch định, tài chính, kế toán, pháp lý và những hệ thống quản lý giúp toàn doanh nghiệp vận hành

Một điểm dễ bị hiểu sai là gọi bốn nhóm này là “hỗ trợ” không có nghĩa chúng ít quan trọng hơn hoạt động chính. Công nghệ có thể thay đổi hoàn toàn chi phí vận hành; chính sách nhân sự có thể quyết định chất lượng dịch vụ; thu mua có thể ảnh hưởng đồng thời đến giá thành và đặc tính sản phẩm.

Đặc biệt, cơ sở hạ tầng doanh nghiệp thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi thay vì chỉ một hoạt động riêng. Điều đó cho thấy chuỗi giá trị không tương ứng một-một với sơ đồ tổ chức. Một hoạt động tạo giá trị có thể liên quan đến nhiều phòng ban, và một phòng ban có thể tác động đến nhiều hoạt động tạo giá trị.

Mối liên kết giữa các hoạt động quyết định hiệu quả của cả chuỗi

Nếu chỉ đánh giá từng hoạt động riêng biệt, doanh nghiệp có thể bỏ qua một trong những ý quan trọng nhất của mô hình Porter: kết quả của một hoạt động có thể làm thay đổi chi phí hoặc hiệu quả của hoạt động khác.

Ví dụ giả định, một doanh nghiệp sản xuất lựa chọn linh kiện rẻ hơn có thể làm chi phí procurement giảm. Nhưng nếu linh kiện đó khiến tỷ lệ lỗi trong operations tăng và phát sinh nhiều yêu cầu bảo hành hơn ở service, việc tối ưu riêng khâu thu mua có thể làm tổng chi phí toàn chuỗi tăng.

Chiều ngược lại cũng có thể xảy ra. Đầu tư vào technology development để thiết kế một sản phẩm dễ lắp ráp hơn có thể làm chi phí phát triển ban đầu tăng, nhưng đổi lại doanh nghiệp có thể giảm thời gian sản xuất, giảm sai sót và đơn giản hóa dịch vụ sau bán hàng.

Bởi vậy, câu hỏi đúng không chỉ là “hoạt động nào đang tốn nhiều tiền?”, mà còn là:

• Hoạt động này ảnh hưởng đến hoạt động nào khác
• Thay đổi ở đây làm tổng chi phí của cả chuỗi tăng hay giảm
• Thay đổi có làm khách hàng nhận được nhiều giá trị hơn hay không
• Có hoạt động nào đang tạo chi phí nhưng không tạo đủ giá trị tương ứng hay không

Tư duy theo liên kết giúp tránh tối ưu cục bộ. Một phòng ban đạt KPI tốt chưa đồng nghĩa toàn chuỗi tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu thành tích đó đẩy chi phí, rủi ro hoặc công việc sang một bộ phận khác.

Chuỗi giá trị Porter không đồng nghĩa với chuỗi cung ứng

Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng có phần giao nhau, đặc biệt ở các hoạt động mua hàng, logistics và vận hành, nhưng hai khái niệm không hoàn toàn giống nhau.

Chuỗi cung ứng thường nhấn mạnh hơn vào dòng hàng hóa, thông tin và nguồn lực từ nhà cung cấp qua doanh nghiệp đến khách hàng. Trong khi đó, chuỗi giá trị Porter đặt câu hỏi rộng hơn: mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp đóng góp thế nào vào giá trị dành cho khách hàng, cấu trúc chi phí và lợi thế cạnh tranh?

Vì vậy, marketing, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ hay cơ sở hạ tầng doanh nghiệp đều nằm trong phân tích chuỗi giá trị dù chúng không phải lúc nào cũng được xem là các mắt xích vật lý của dòng cung ứng.

Porter còn đặt chuỗi giá trị của một doanh nghiệp trong một value system rộng hơn, nơi chuỗi của nhà cung cấp, doanh nghiệp, kênh phân phối và người mua có thể tác động lẫn nhau. Tuy nhiên, khi phân tích chuỗi giá trị ở cấp doanh nghiệp, trọng tâm trước tiên vẫn là xác định các hoạt động mà chính doanh nghiệp thực hiện và cách chúng tạo chi phí hoặc giá trị.

Sự phân biệt này quan trọng vì nếu đồng nhất chuỗi giá trị với logistics, doanh nghiệp dễ bỏ qua những nguồn lợi thế cạnh tranh nằm ở công nghệ, nhân sự, thiết kế, marketing hoặc dịch vụ.

Cách dùng chuỗi giá trị Porter để tìm nguồn lợi thế cạnh tranh

Ứng dụng chuỗi giá trị nên bắt đầu từ hoạt động thực tế của doanh nghiệp thay vì cố ép mọi công việc vào một sơ đồ chung. Năm hoạt động chính và bốn hoạt động hỗ trợ là điểm xuất phát để phân rã hệ thống.

Trước hết, doanh nghiệp cần xác định các hoạt động chiến lược cụ thể nằm bên trong từng nhóm. Chẳng hạn, “operations” của một nhà sản xuất có thể được tách thành chuẩn bị nguyên liệu, gia công, lắp ráp, kiểm tra và đóng gói nếu các khâu này có cấu trúc chi phí hoặc yếu tố tạo khác biệt khác nhau.

Tiếp theo, có thể đánh giá mỗi hoạt động theo hai hướng: chi phí và giá trị đối với khách hàng. Những dữ liệu như chi phí đơn vị, thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi, thời gian giao hàng hoặc chỉ số chất lượng chỉ có ý nghĩa khi được gắn với hoạt động và mục tiêu cụ thể. Framework của Porter không đưa ra một tỷ lệ hay benchmark chung áp dụng cho mọi doanh nghiệp; doanh nghiệp phải sử dụng dữ liệu nội bộ, bối cảnh cạnh tranh và yêu cầu của khách hàng để đánh giá.

Sau đó cần tìm các yếu tố dẫn dắt chi phí hoặc khác biệt. Một hoạt động đắt không nhất thiết là hoạt động cần cắt giảm. Nếu nó tạo ra giá trị mà khách hàng đánh giá cao hoặc giúp nhiều hoạt động khác vận hành hiệu quả hơn, việc giảm chi phí tại đó có thể làm suy yếu lợi thế của toàn chuỗi.

Cuối cùng, phải kiểm tra các mối liên kết trước khi quyết định. Một cách phân tích thực tế có thể đi theo trình tự:

• Lập bản đồ: Xác định các hoạt động cụ thể thuộc 5 nhóm chính và 4 nhóm hỗ trợ
• Đo lường: Gắn chi phí, nguồn lực và các chỉ số vận hành phù hợp với từng hoạt động
• Xác định giá trị: Làm rõ hoạt động nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến lý do khách hàng lựa chọn doanh nghiệp
• Phân tích liên kết: Kiểm tra việc thay đổi một hoạt động sẽ ảnh hưởng thế nào đến các hoạt động khác
• Ưu tiên: Tập trung vào những điểm có khả năng giảm tổng chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa đối với khách hàng

Cách tiếp cận này biến chuỗi giá trị từ một sơ đồ mô tả thành công cụ phân tích chiến lược. Thay vì hỏi chung chung “doanh nghiệp cần cải thiện ở đâu?”, nhà quản lý có thể truy vấn cụ thể hoạt động nào đang tạo chi phí, hoạt động nào tạo khác biệt và mối liên kết nào đang làm tăng hoặc làm mất giá trị.

Chuỗi giá trị Porter là framework phân tích doanh nghiệp thành các hoạt động tạo giá trị gồm 5 hoạt động chính: logistics đầu vào, vận hành, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ; cùng 4 hoạt động hỗ trợ: thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp. Giá trị lớn nhất của mô hình không nằm ở việc ghi nhớ chín nhóm hoạt động, mà ở khả năng nhìn thấy cách từng hoạt động và mối liên kết giữa chúng tác động đến chi phí, giá trị dành cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh. Khi áp dụng đúng, doanh nghiệp có thể xác định chính xác hơn nơi nên giảm chi phí, nơi cần đầu tư để tạo khác biệt và nơi một quyết định cục bộ có thể ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống.