Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là gì và gồm những gì?

Vì vậy, cơ cấu tổ chức không đồng nghĩa với sơ đồ tổ chức. Sơ đồ chỉ thể hiện trực quan các phòng ban, chức danh và tuyến báo cáo. Cơ cấu đầy đủ còn bao gồm phạm vi quyền hạn, trách nhiệm, cấp quản lý, nguyên tắc phân quyền, cơ chế phối hợp và luồng thông tin giữa các đơn vị. Hai doanh nghiệp có sơ đồ gần giống nhau nhưng vẫn có thể vận hành rất khác nếu quyền quyết định và cách phối hợp được thiết kế khác nhau.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp gồm những thành phần nào?

Một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh phải trả lời đồng thời những câu hỏi cơ bản: doanh nghiệp chia công việc như thế nào, ai phụ trách từng phần, ai có quyền quyết định, ai báo cáo cho ai và những phần việc riêng biệt được phối hợp bằng cách nào.

Các thành phần cốt lõi thường gồm:

·         Vị trí và vai trò xác định những chức danh hoặc nhóm công việc cần tồn tại trong doanh nghiệp

·         Đơn vị tổ chức gồm phòng, ban, bộ phận, khối, chi nhánh hoặc đơn vị kinh doanh được hình thành từ việc nhóm các công việc có liên quan

·         Cấp quản lý xác định số tầng quản trị và vị trí của từng cấp trong chuỗi chỉ huy

·         Quyền hạn và trách nhiệm xác định ai được phép ra quyết định và ai phải chịu trách nhiệm đối với công việc hoặc kết quả

·         Quan hệ báo cáo và phối hợp xác định tuyến quản lý dọc cũng như cách các đơn vị làm việc với nhau theo chiều ngang

·         Cơ chế kiểm soát và luồng thông tin giúp quyết định được truyền đạt, thực hiện, giám sát và phản hồi

Trong lý thuyết thiết kế tổ chức, Henry Mintzberg mô tả tổ chức thông qua các nhóm chức năng như bộ phận tác nghiệp cốt lõi, cấp quản lý trung gian, đỉnh chiến lược, bộ phận kỹ trị và bộ phận hỗ trợ. Giá trị của cách nhìn này nằm ở việc cho thấy một doanh nghiệp không chỉ gồm các chức danh trên sơ đồ; nó còn gồm những nhóm thực hiện, quản lý, chuẩn hóa và hỗ trợ công việc.

Các thành phần trên có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Việc lập thêm một phòng ban chẳng hạn không chỉ làm thay đổi danh sách đơn vị mà có thể kéo theo thay đổi về cấp quản lý, quyền phê duyệt, trách nhiệm kết quả và tuyến phối hợp. Vì thế, không nên đánh giá cơ cấu bằng số phòng ban riêng lẻ mà phải xem toàn bộ hệ thống quan hệ giữa chúng.

Quyền hạn được phân bổ và kiểm soát như thế nào?

Quyền hạn là quyền chính thức được tổ chức trao cho một vị trí hoặc cấp quản lý để ra quyết định trong một phạm vi nhất định. Quyền hạn có thể liên quan đến nhân sự, ngân sách, giá bán, hợp đồng, vận hành, đầu tư hoặc những vấn đề chuyên môn khác.

Cơ chế phân bổ quyền hạn thường vận hành theo hai chiều. Theo chiều dọc, quyền được phân chia giữa cấp lãnh đạo cao nhất, quản lý trung gian và cấp thực thi. Theo chiều ngang, quyền có thể được phân chia theo chức năng hoặc lĩnh vực chuyên môn, chẳng hạn tài chính kiểm soát ngân sách trong khi kinh doanh chịu trách nhiệm về hoạt động bán hàng.

Mức độ tập trung quyền lực cũng là một đặc điểm quan trọng của cơ cấu:

·         Tập trung nghĩa là nhiều quyết định quan trọng được giữ ở cấp quản lý cao

·         Phân quyền nghĩa là một phần quyền quyết định được chuyển xuống các cấp hoặc đơn vị gần hoạt động thực tế hơn

Tập trung có thể giúp bảo đảm tính nhất quán và kiểm soát khi quyết định có rủi ro lớn hoặc ảnh hưởng toàn doanh nghiệp. Ngược lại, phân quyền thường phù hợp hơn khi đơn vị cấp dưới cần phản ứng nhanh với khách hàng, thị trường hoặc tình huống vận hành. Không có mức phân quyền tối ưu cho mọi doanh nghiệp; điều quan trọng là quyền phải được đặt ở nơi có đủ thông tin, năng lực và trách nhiệm để sử dụng quyền đó.

Một lỗi thiết kế thường gặp là quyền hạn và trách nhiệm không cân xứng. Nếu một quản lý phải chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không có đủ quyền để quyết định nguồn lực cần thiết, công việc dễ bị đình trệ vì phải liên tục xin phê duyệt. Ngược lại, trao quyền rộng nhưng không xác định trách nhiệm và cơ chế kiểm soát có thể làm tăng rủi ro quyết định tùy tiện.

Ở góc độ thực hành, một quyết định quan trọng nên làm rõ tối thiểu bốn vấn đề: ai đề xuất, ai có quyền phê duyệt, ai chịu trách nhiệm thực hiện và ai giám sát kết quả. Khi những điểm này không rõ, vấn đề thường không nằm ở năng lực cá nhân mà ở chính thiết kế quyền hạn trong cơ cấu.

Vai trò và trách nhiệm được xác định ra sao?

Vai trò cho biết một vị trí được kỳ vọng đóng góp điều gì cho hệ thống, trong khi trách nhiệm cho biết vị trí đó phải thực hiện hoặc bảo đảm những công việc, kết quả cụ thể nào. Hai khái niệm liên quan chặt chẽ nhưng không hoàn toàn giống nhau.

Chẳng hạn, vai trò của một trưởng bộ phận kinh doanh có thể là dẫn dắt hoạt động tạo doanh thu. Từ vai trò đó mới hình thành những trách nhiệm cụ thể như xây dựng kế hoạch bán hàng, phân bổ chỉ tiêu, quản lý đội ngũ, theo dõi cơ hội kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả của bộ phận.

Cần phân biệt thêm trách nhiệm giải trình. Một người có thể tham gia thực hiện công việc nhưng không phải người cuối cùng phải giải trình về kết quả. Nếu nhiều người cùng tham gia mà không xác định ai chịu trách nhiệm cuối cùng, quyết định dễ bị trì hoãn hoặc khi kết quả không đạt, trách nhiệm có thể bị chuyển qua lại giữa các đơn vị.

Do đó, một cơ cấu rõ ràng thường xác định ba lớp:

1.    Vai trò cho biết vị trí tồn tại để đóng góp điều gì

2.    Trách nhiệm cho biết những công việc hoặc kết quả vị trí phải bảo đảm

3.    Quyền hạn cho biết vị trí được phép đưa ra những quyết định nào để hoàn thành trách nhiệm đó

Ba lớp này phải tương thích. Một chức danh có mô tả trách nhiệm rất rộng nhưng quyền quyết định rất hẹp chỉ tạo ra trách nhiệm trên giấy. Ngược lại, một vị trí có nhiều quyền nhưng không gắn với kết quả rõ ràng làm suy yếu cơ chế giải trình.

Vai trò cũng không nên được hiểu hoàn toàn theo chức danh. Trong các hoạt động liên phòng ban, một vị trí có thể giữ vai trò quản lý trong công việc này nhưng chỉ đóng vai trò tư vấn hoặc hỗ trợ trong công việc khác. Vì vậy, thiết kế cơ cấu cần làm rõ vai trò theo cả vị trí chính thức và theo những quá trình mà vị trí đó tham gia.

Quan hệ giữa các bộ phận được thiết kế như thế nào?

Cơ cấu tổ chức không chỉ chia doanh nghiệp thành những “ô” riêng biệt. Một nhiệm vụ quan trọng không kém là thiết kế cách các ô đó liên kết với nhau.

Quan hệ đầu tiên là quan hệ dọc. Đây là quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, thể hiện chuỗi chỉ huy, quyền giám sát và tuyến báo cáo. Quan hệ dọc giúp trả lời ai quản lý ai, vấn đề phải được báo cáo lên cấp nào và quyết định nào vượt quá thẩm quyền của cấp hiện tại.

Quan hệ thứ hai là quan hệ ngang giữa những bộ phận không trực tiếp quản lý nhau nhưng phải phối hợp để hoàn thành một kết quả chung. Ví dụ, kinh doanh cần phối hợp với vận hành để đáp ứng cam kết với khách hàng; vận hành cần phối hợp với tài chính để kiểm soát chi phí; nhân sự có thể phải làm việc với mọi đơn vị trong các vấn đề tuyển dụng và phát triển con người.

Quan hệ thứ ba là quan hệ chuyên môn hoặc tư vấn. Một bộ phận có thể không có quyền quản lý trực tiếp đơn vị khác nhưng được trao quyền ban hành tiêu chuẩn, kiểm soát hoặc đưa ra ý kiến chuyên môn trong một lĩnh vực. Bộ phận pháp chế, tài chính, chất lượng hoặc an toàn thường có thể tồn tại dưới dạng quan hệ này tùy doanh nghiệp.

Cuối cùng là quan hệ dự án hoặc liên chức năng, trong đó nhân sự từ nhiều phòng ban cùng tham gia một mục tiêu chung. Khi đó, cơ cấu phải làm rõ quyền của quản lý chức năng và quyền của người phụ trách dự án. Nếu hai tuyến quyền hạn cùng tồn tại nhưng ranh giới không rõ, nhân viên có thể nhận những ưu tiên mâu thuẫn.

Đây cũng là lý do sơ đồ tổ chức chưa đủ để mô tả cách doanh nghiệp vận hành. Một đường nối trên sơ đồ có thể biểu thị quan hệ báo cáo, nhưng không tự giải thích ai quyết định trong một quy trình liên phòng ban, trường hợp nào cần tham vấn hay xung đột giữa các đơn vị được giải quyết thế nào.

Cơ cấu tốt vì vậy cần cả tuyến chỉ huy và cơ chế phối hợp. Chỉ chú trọng phân cấp mà thiếu phối hợp có thể tạo ra các “ốc đảo chức năng”, nơi từng bộ phận tối ưu mục tiêu riêng nhưng kết quả chung của doanh nghiệp lại bị suy giảm.

Mô hình cơ cấu ảnh hưởng đến quyền hạn và phối hợp ra sao?

Các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau chủ yếu ở cách doanh nghiệp nhóm công việc, đặt quyền quyết định và tổ chức quan hệ phối hợp. Vì vậy, lựa chọn mô hình không chỉ làm thay đổi hình dạng sơ đồ mà còn làm thay đổi cách quyền hạn và trách nhiệm vận hành.

Cơ cấu chức năng phù hợp khi lợi ích từ chuyên môn hóa lớn và các đơn vị cần sử dụng chung năng lực chuyên môn. Tuy nhiên, nếu kết quả kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự phối hợp xuyên phòng ban, doanh nghiệp phải bổ sung cơ chế liên kết ngang để tránh tình trạng mỗi đơn vị chỉ tối ưu phần việc của mình.

Cơ cấu theo đơn vị chuyển một phần quyền và nguồn lực tới những đơn vị gần thị trường hoặc sản phẩm. Điều này có thể làm trách nhiệm kết quả rõ hơn, nhưng đổi lại doanh nghiệp phải chấp nhận nguy cơ nhân bản một số chức năng.

Cơ cấu ma trận giải quyết nhu cầu đồng thời duy trì chiều sâu chuyên môn và tăng phối hợp theo dự án hoặc sản phẩm. Điểm đánh đổi là một cá nhân có thể chịu ảnh hưởng của hơn một tuyến quản lý. Vì vậy, cơ chế phân quyền, ưu tiên và xử lý xung đột phải rõ hơn so với cơ cấu một tuyến.

Như vậy, không thể đánh giá một mô hình chỉ bằng tiêu chí “đơn giản” hay “hiện đại”. Mỗi mô hình tạo ra một cách phân bổ quyền hạn và một chi phí phối hợp khác nhau. Mô hình phù hợp là mô hình hỗ trợ tốt nhất cho công việc mà doanh nghiệp thực sự phải thực hiện.

Khi nào một cơ cấu tổ chức được xem là phù hợp?

Một cơ cấu không được xem là tốt chỉ vì sơ đồ gọn, có ít cấp quản lý hoặc giống với mô hình của một doanh nghiệp thành công khác. Giá trị của cơ cấu nằm ở việc nó giúp doanh nghiệp phân chia công việc đủ rõ nhưng vẫn phối hợp được những công việc phụ thuộc lẫn nhau.

Trước hết, cơ cấu phải phù hợp với mục tiêu và tính chất hoạt động. Doanh nghiệp chỉ có một nhóm sản phẩm, vận hành tương đối đồng nhất có thể không cần mức độ phân chia phức tạp như doanh nghiệp hoạt động ở nhiều thị trường và quản lý nhiều dòng sản phẩm độc lập.

Thứ hai, quyền ra quyết định phải rõ. Nhân sự cần biết quyết định nào thuộc thẩm quyền của mình, trường hợp nào cần xin phê duyệt và khi có bất đồng thì cấp hoặc vai trò nào có quyền quyết định cuối cùng. Nếu hầu hết vấn đề đều phải đẩy lên cấp cao nhất, cơ cấu có thể đang quá tập trung. Nếu cùng một vấn đề có nhiều người tưởng mình có quyền quyết định cuối cùng, ranh giới quyền hạn lại đang bị chồng lấn.

Thứ ba, trách nhiệm phải gắn với kết quả có thể xác định. Việc một công việc có nhiều người tham gia là bình thường, nhưng người chịu trách nhiệm chính và kết quả cần đạt phải rõ ràng. Điều này giúp tránh cả khoảng trống trách nhiệm lẫn tình trạng nhiều bộ phận cùng cho rằng một việc thuộc trách nhiệm của đơn vị khác.

Thứ tư, cơ cấu phải có cơ chế phối hợp tương ứng với mức độ phụ thuộc giữa các bộ phận. Càng nhiều hoạt động xuyên chức năng, chỉ dựa vào tuyến báo cáo dọc càng khó xử lý. Doanh nghiệp có thể cần vai trò điều phối, nhóm liên chức năng, quy trình tham vấn hoặc cơ chế xử lý xung đột rõ ràng.

Thứ năm, số tầng quản lý và phạm vi quản lý phải phù hợp với độ phức tạp công việc. Quá nhiều tầng có thể kéo dài đường truyền quyết định và làm tăng khoảng cách giữa cấp lãnh đạo với hoạt động thực tế. Nhưng loại bỏ tầng quản lý không có nghĩa lúc nào cũng làm tổ chức hiệu quả hơn; một người quản lý quá nhiều công việc phức tạp hoặc quá nhiều đầu mối cũng có thể làm giảm chất lượng hướng dẫn và kiểm soát.

Cuối cùng, cơ cấu phải có khả năng điều chỉnh khi chiến lược, quy mô, công nghệ hoặc mức độ phức tạp của hoạt động thay đổi. Một cơ cấu từng phù hợp với doanh nghiệp nhỏ có thể trở thành điểm nghẽn khi doanh nghiệp mở rộng. Ngược lại, áp dụng sớm một cơ cấu nhiều tầng và nhiều cơ chế kiểm soát khi hoạt động còn đơn giản có thể tạo ra chi phí phối hợp không cần thiết.

Vì thế, không tồn tại một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Điều cần đánh giá là mức độ phù hợp giữa công việc cần thực hiện, quyền được phân bổ, trách nhiệm phải gánh và quan hệ phối hợp cần thiết.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp về bản chất là hệ thống phân chia và kết nối công việc. Nó xác định doanh nghiệp gồm những đơn vị và vị trí nào, ai có quyền quyết định, ai chịu trách nhiệm về kết quả và các bộ phận phải báo cáo, phối hợp với nhau theo cơ chế nào.

Một cơ cấu rõ ràng không chỉ tạo ra sơ đồ dễ nhìn mà phải tạo được sự tương xứng giữa quyền hạn, vai trò, trách nhiệm và quan hệ phối hợp. Khi bốn yếu tố này được thiết kế phù hợp với hoạt động thực tế, cơ cấu giúp quyết định đi đúng nơi, trách nhiệm có chủ thể rõ ràng và các bộ phận có thể phối hợp mà không phụ thuộc quá mức vào xử lý tình huống phát sinh.