KPI bán hàng là gì và gồm những chỉ số nào?

Điểm quan trọng là không phải mọi số liệu bán hàng đều là KPI. Một chỉ số chỉ nên trở thành KPI khi nó gắn trực tiếp với mục tiêu cần quản trị. Chẳng hạn, số cuộc gọi có thể chỉ là dữ liệu hoạt động đối với doanh nghiệp bán hàng qua đối tác, nhưng lại trở thành KPI quan trọng đối với đội telesales.

KPI bán hàng cũng nên được nhìn theo quan hệ nguyên nhân – kết quả. Các chỉ số hoạt động thường xuất hiện trước, tạo ra cơ hội bán hàng; cơ hội đi qua các bước chuyển đổi; các chuyển đổi tạo thành hợp đồng và doanh thu; cuối cùng doanh nghiệp đánh giá hiệu suất của từng nhân viên và toàn đội. Vì vậy, chỉ nhìn doanh thu sẽ cho biết kết quả, nhưng chưa đủ để giải thích vì sao kết quả đó xảy ra.

KPI bán hàng đo hoạt động của đội sales

KPI hoạt động phản ánh lượng hành động mà nhân viên bán hàng thực hiện để tạo và phát triển cơ hội. Đây thường là nhóm chỉ số đầu vào, có khả năng cảnh báo sớm trước khi doanh thu cuối kỳ xuất hiện.

Các KPI phổ biến gồm:

·         Số cuộc gọi bán hàng

·         Số email hoặc tin nhắn tiếp cận khách hàng

·         Số cuộc hẹn hoặc buổi tư vấn

·         Số khách hàng tiềm năng được liên hệ

·         Số cơ hội bán hàng mới được tạo

·         Số hoạt động follow-up

·         Số proposal hoặc báo giá được gửi

Ví dụ, nếu một nhân viên có 100 cuộc tiếp cận, tạo được 20 cuộc hẹn và từ đó hình thành 8 cơ hội bán hàng, doanh nghiệp có thể quan sát được toàn bộ quá trình thay vì chỉ biết cuối tháng nhân viên đó tạo ra bao nhiêu doanh thu.

Tuy nhiên, khối lượng hoạt động cao không đồng nghĩa với hiệu quả cao. Nếu số cuộc gọi tăng nhưng số cuộc hẹn không tăng, vấn đề có thể nằm ở chất lượng danh sách khách hàng, thông điệp tiếp cận hoặc kỹ năng của nhân viên. Vì vậy, KPI hoạt động cần được đọc cùng KPI chuyển đổi.

KPI bán hàng đo khả năng chuyển đổi

KPI chuyển đổi cho biết đội sales biến đầu vào của quy trình bán hàng thành kết quả ở bước tiếp theo hiệu quả đến đâu.

Tỷ lệ chuyển đổi lead thành cơ hội

Chỉ số này đo tỷ lệ khách hàng tiềm năng phát triển thành cơ hội bán hàng thực sự:

Tỷ lệ lead → opportunity = Số cơ hội / Số lead × 100%

Nếu có 200 lead và 40 lead trở thành cơ hội, tỷ lệ chuyển đổi là 20%.

Chỉ số này giúp phân biệt hai tình huống rất khác nhau: doanh nghiệp thiếu lead hay có nhiều lead nhưng chất lượng hoặc khả năng khai thác lead chưa tốt.

Tỷ lệ chốt đơn

Win rate phản ánh khả năng biến các cơ hội bán hàng thành giao dịch thành công:

Win rate = Số giao dịch thắng / Tổng số cơ hội đủ điều kiện × 100%

Nếu đội sales xử lý 50 cơ hội và thắng 15 giao dịch, win rate bằng 30%.

Win rate cần sử dụng một định nghĩa nhất quán về “cơ hội”. Nếu một nhóm tính mọi lead là opportunity trong khi nhóm khác chỉ tính các cơ hội đã được xác nhận nhu cầu, tỷ lệ sẽ không còn khả năng so sánh.

Thời gian chu kỳ bán hàng

Sales cycle length đo khoảng thời gian trung bình cần thiết để đưa một cơ hội từ điểm bắt đầu được xác định đến khi giao dịch hoàn tất.

Một chu kỳ kéo dài có thể làm doanh thu đến chậm và khiến dự báo khó chính xác hơn. Tuy nhiên, không thể mặc định chu kỳ càng ngắn càng tốt vì sản phẩm có giá trị cao hoặc quy trình mua phức tạp thường cần nhiều bước đánh giá hơn.

Các KPI chuyển đổi vì vậy không chỉ trả lời “đội sales có bán được hàng không”, mà còn giúp xác định điểm nào trong funnel đang mất nhiều cơ hội nhất.

KPI bán hàng đo doanh thu và mức độ hoàn thành mục tiêu

Doanh thu là kết quả cuối cùng mà phần lớn hệ thống KPI bán hàng cần liên kết tới. Tuy nhiên, doanh thu nên được tách thành nhiều chỉ số để biết kết quả đến từ đâu.

Doanh thu bán hàng

Đây là tổng giá trị doanh thu tạo ra trong khoảng thời gian xác định và có thể được theo dõi theo:

·         Nhân viên

·         Nhóm bán hàng

·         Sản phẩm

·         Khu vực

·         Phân khúc khách hàng

·         Kỳ kinh doanh

Doanh nghiệp phải thống nhất cách ghi nhận doanh thu, chẳng hạn theo thời điểm ký hợp đồng, xuất hóa đơn hay doanh thu được kế toán ghi nhận. Nếu định nghĩa thay đổi giữa các bộ phận, KPI có thể cho ra kết quả khác nhau dù cùng một giao dịch.

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu

Quota attainment đo mức độ nhân viên hoặc đội sales đạt mục tiêu được giao:

Quota attainment = Kết quả thực tế / Chỉ tiêu × 100%

Một nhân viên có chỉ tiêu 1 tỷ đồng và tạo được 900 triệu đồng đạt 90% quota. Nếu đạt 1,2 tỷ đồng thì mức hoàn thành là 120%.

Đây là KPI hữu ích để đánh giá kết quả so với kỳ vọng, nhưng phải xem xét tính hợp lý của quota. Hai nhân viên có cùng tỷ lệ hoàn thành chưa chắc có hiệu suất tương đương nếu tiềm năng thị trường, danh mục khách hàng hoặc chỉ tiêu được giao khác nhau đáng kể.

Giá trị trung bình mỗi giao dịch

Average deal size cho biết quy mô trung bình của các giao dịch thành công:

Giá trị giao dịch trung bình = Tổng giá trị giao dịch thắng / Số giao dịch thắng

Chỉ số này giúp giải thích tăng trưởng doanh thu đến từ việc bán được nhiều giao dịch hơn, bán được giao dịch lớn hơn, hay cả hai.

KPI pipeline giúp nhìn thấy doanh thu trước khi giao dịch hoàn thành

Doanh thu là chỉ số kết quả sau cùng, trong khi pipeline cho doanh nghiệp góc nhìn về những cơ hội đang có khả năng tạo thành doanh thu trong tương lai.

Giá trị pipeline

Pipeline value là tổng giá trị của các cơ hội đang mở trong pipeline.

Ví dụ, nếu có 10 cơ hội với tổng giá trị tiềm năng 2 tỷ đồng, pipeline value là 2 tỷ đồng. Tuy nhiên, 2 tỷ đồng pipeline không có nghĩa doanh nghiệp sẽ chắc chắn nhận được 2 tỷ đồng doanh thu vì một phần cơ hội sẽ bị mất.

Pipeline coverage

Pipeline coverage so sánh giá trị pipeline với mục tiêu doanh thu còn phải đạt:

Pipeline coverage = Giá trị pipeline đủ điều kiện / Mục tiêu doanh thu cần đạt

Giả sử đội sales cần tạo thêm 1 tỷ đồng doanh thu và hiện có 3 tỷ đồng cơ hội đủ điều kiện, pipeline coverage là 3 lần.

Ý nghĩa của tỷ lệ này phụ thuộc vào win rate và đặc điểm quy trình bán hàng. Nếu win rate thấp, doanh nghiệp thường cần lượng pipeline lớn hơn để tạo cùng một mức doanh thu. Vì vậy không nên áp dụng một ngưỡng pipeline coverage duy nhất cho mọi công ty.

KPI hiệu suất cho biết nhân viên và đội sales sử dụng nguồn lực hiệu quả đến đâu

Hai nhân viên có thể tạo ra doanh thu giống nhau nhưng cần lượng hoạt động, số cơ hội hoặc thời gian hoàn toàn khác nhau. Nhóm KPI hiệu suất giúp nhận diện sự khác biệt này.

Doanh thu trên mỗi nhân viên sales

Có thể tính:

Doanh thu trên mỗi sales rep = Tổng doanh thu / Số nhân viên sales

KPI này phù hợp để nhìn hiệu suất ở cấp đội ngũ nhưng cần thận trọng khi dùng để so sánh cá nhân. Nhân viên mới, nhân viên phụ trách khách hàng doanh nghiệp lớn và nhân viên quản lý nhóm khách hàng nhỏ có điều kiện tạo doanh thu khác nhau.

Sales velocity

Sales velocity kết hợp bốn yếu tố quan trọng của pipeline:

Sales velocity = Số cơ hội × Giá trị giao dịch trung bình × Win rate / Độ dài chu kỳ bán hàng

Cơ chế của chỉ số này cho thấy doanh nghiệp có bốn đòn bẩy chính để tăng tốc tạo doanh thu:

·         Tạo thêm cơ hội đủ điều kiện

·         Nâng giá trị giao dịch trung bình

·         Tăng tỷ lệ thắng

·         Rút ngắn chu kỳ bán hàng khi điều kiện kinh doanh cho phép

Sales velocity có giá trị vì nó liên kết quy mô pipeline, khả năng chuyển đổi, giá trị giao dịch và thời gian trong một mô hình duy nhất. Tuy nhiên, đây không phải chỉ số thay thế toàn bộ KPI khác; doanh nghiệp vẫn cần quan sát từng thành phần để biết yếu tố nào thực sự thay đổi.

Cách xây dựng bộ KPI bán hàng thay vì theo dõi càng nhiều chỉ số càng tốt

Một hệ thống KPI bán hàng hiệu quả không cần có thật nhiều chỉ số. Nó cần tạo được chuỗi đo lường từ nguyên nhân đến kết quả.

Có thể xây dựng theo bốn tầng:

1.    Hoạt động: Nhân viên đang thực hiện đủ những hành động cần thiết hay chưa

2.    Chuyển đổi: Những hoạt động đó có tạo ra cơ hội và giao dịch hay không

3.    Kết quả: Doanh thu và quota có đạt mục tiêu hay không

4.    Hiệu suất: Kết quả được tạo ra với năng suất và tốc độ như thế nào

Ví dụ, khi doanh thu giảm, hệ thống KPI có thể lần ngược nguyên nhân. Nếu số cơ hội giảm trong khi win rate ổn định, vấn đề nằm ở đầu pipeline. Nếu số cơ hội không đổi nhưng win rate giảm, trọng tâm điều tra chuyển sang khả năng xử lý cơ hội. Nếu win rate ổn định nhưng doanh thu giảm, giá trị giao dịch trung bình có thể là yếu tố cần xem xét.

Đây là lý do KPI nên được thiết kế thành hệ thống liên kết, thay vì danh sách các con số độc lập.

Mỗi KPI cũng cần có ít nhất bốn thành phần quản trị rõ ràng:

·         Công thức và định nghĩa dữ liệu

·         Mục tiêu hoặc ngưỡng kỳ vọng

·         Chu kỳ theo dõi

·         Người chịu trách nhiệm

Ngưỡng KPI không nên sao chép máy móc từ doanh nghiệp khác. Win rate, sales cycle, average deal size hay lượng hoạt động hợp lý phụ thuộc vào sản phẩm, phân khúc khách hàng, giá bán, kênh bán và độ phức tạp của quyết định mua. Benchmark bên ngoài có thể dùng để tham khảo, nhưng dữ liệu lịch sử và mục tiêu kinh doanh nội bộ thường cần được dùng để hiệu chỉnh ngưỡng thực tế.

Cách đọc KPI để tránh đánh giá sai đội bán hàng

Một sai lầm phổ biến là lấy một chỉ số đơn lẻ làm kết luận về hiệu suất.

Nhân viên có nhiều cuộc gọi nhất chưa chắc bán hàng tốt nhất. Nhân viên có doanh thu cao nhất cũng chưa chắc có quy trình hiệu quả nhất nếu phần lớn doanh thu đến từ một khách hàng lớn sẵn có. Tương tự, tỷ lệ chốt đơn rất cao có thể xuất hiện khi nhân viên chỉ đưa những cơ hội gần chắc chắn thắng vào pipeline.

Vì vậy, KPI bán hàng nên được đọc theo quan hệ giữa các chỉ số:

Hoạt động → Cơ hội → Chuyển đổi → Giao dịch → Doanh thu → Hiệu suất

Khi các chỉ số được định nghĩa nhất quán và đặt trong cùng chuỗi nguyên nhân – kết quả, nhà quản lý có thể xác định rõ hơn vấn đề nằm ở lượng hoạt động, chất lượng cơ hội, khả năng chuyển đổi, quy mô giao dịch hay năng suất của đội sales.

KPI bán hàng vì thế không chỉ là các con số dùng để chấm điểm nhân viên. Đúng hơn, đó là một hệ thống đo lường giúp doanh nghiệp quan sát quá trình tạo doanh thu. Các nhóm KPI quan trọng nhất gồm hoạt động bán hàng, chuyển đổi, pipeline, doanh thu và hiệu suất đội ngũ. Một bộ KPI tốt phải kết nối các nhóm này với nhau để vừa đo được kết quả cuối cùng, vừa giải thích được nguyên nhân đứng sau kết quả đó.