Cách lựa chọn kênh bán hàng phù hợp

Vì vậy, lựa chọn kênh bán hàng không nên bắt đầu bằng câu hỏi “nên bán trên website, mạng xã hội, sàn thương mại điện tử hay qua đại lý?”. Câu hỏi nên đặt ngược lại: khách hàng mua như thế nào, sản phẩm cần cơ chế bán nào, mỗi giao dịch còn lại bao nhiêu lợi nhuận sau toàn bộ chi phí biến đổi và doanh nghiệp đang muốn tối ưu điều gì.

Một kênh có thể tạo doanh thu lớn nhưng không tạo đủ lợi nhuận. Một kênh khác có thể có biên lợi nhuận tốt nhưng không tiếp cận đủ khách hàng. Cũng có trường hợp một kênh hoạt động hiệu quả cho mục tiêu thu hút khách hàng mới nhưng không phù hợp khi doanh nghiệp chuyển sang ưu tiên dòng tiền hoặc quyền kiểm soát quan hệ khách hàng. Do đó, quyết định đúng là tìm độ phù hợp tổng thể, không phải chọn kênh có một chỉ số nổi bật nhất.

Bắt đầu từ nơi và cách khách hàng thực sự mua

Khách hàng là bộ lọc đầu tiên vì một kênh chỉ có giá trị khi nó tạo được quyền tiếp cận tới đúng nhóm người mua. Tuy nhiên, “khách hàng có mặt trên một kênh” và “khách hàng sẵn sàng mua trên kênh đó” là hai vấn đề khác nhau.

Một người có thể thường xuyên sử dụng mạng xã hội để khám phá sản phẩm nhưng lại chuyển sang website hoặc sàn thương mại điện tử để so sánh giá và hoàn tất đơn hàng. Trong mô hình B2B, người sử dụng sản phẩm, người tìm kiếm nhà cung cấp và người phê duyệt ngân sách thậm chí có thể xuất hiện ở những điểm tiếp xúc khác nhau.

Vì vậy, cần nhìn vào hành trình ra quyết định, không chỉ nhìn vào độ phổ biến của kênh.

Xác định vai trò của kênh trong hành trình mua

Với mỗi nhóm khách hàng mục tiêu, nên trả lời bốn câu hỏi:

·         Khách hàng thường phát hiện nhu cầu hoặc sản phẩm ở đâu

·         Họ tìm thông tin và so sánh lựa chọn ở đâu

·         Họ cần mức độ tư vấn hoặc bằng chứng nào trước khi ra quyết định

·         Họ cảm thấy thuận tiện và đủ tin tưởng để thanh toán hoặc ký hợp đồng ở đâu

Từ đó có thể phân biệt kênh tạo nhận biết với kênh tạo giao dịch. Một kênh mạnh ở giai đoạn khám phá không nhất thiết phải là nơi đóng đơn tốt nhất.

Đây cũng là lý do không nên đánh giá kênh chỉ bằng lượng người theo dõi, lượt truy cập hay quy mô người dùng. Những chỉ số này phản ánh khả năng tiếp cận, nhưng quyết định lựa chọn còn phụ thuộc vào tỷ lệ khách hàng phù hợp, ý định mua và khả năng chuyển từ tiếp cận thành giao dịch.

Ưu tiên dữ liệu hành vi của chính khách hàng

Nguồn bằng chứng có giá trị nhất là dữ liệu first-party mà doanh nghiệp đã có: đơn hàng, CRM, POS, website analytics, nguồn khách hàng tiềm năng, lịch sử tư vấn và dữ liệu từ các kênh đang vận hành.

Cần quan sát ít nhất các tín hiệu như:

·         Tỷ trọng khách hàng mục tiêu thực sự xuất hiện trên từng kênh

·         Tỷ lệ từ tiếp cận sang hỏi mua hoặc đặt hàng

·         Giá trị đơn hàng trung bình

·         Tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng quay lại

·         Tần suất khách cần tư vấn trước khi mua

·         Chi phí để tạo một khách hàng hoặc một đơn hàng

Nếu dữ liệu còn ít, phỏng vấn khách hàng và thử nghiệm bán ở quy mô nhỏ có thể bổ sung bằng chứng. Điều cần tránh là lựa chọn dựa hoàn toàn vào giả định kiểu “khách trẻ thì phải bán trên mạng xã hội” hoặc “người mua doanh nghiệp chỉ phù hợp với đội sales”. Hành vi thực tế của phân khúc mục tiêu mới là căn cứ quyết định.

Kiểm tra sản phẩm có phù hợp với cơ chế bán của kênh hay không

Sau khi xác định nơi khách hàng có khả năng mua, cần kiểm tra kênh đó có bán được loại sản phẩm cụ thể của doanh nghiệp hay không.

Cơ chế nằm ở mức độ thông tin, tư vấn, niềm tin và vận hành cần thiết để biến nhu cầu thành giao dịch. Sản phẩm càng tiêu chuẩn hóa và dễ hiểu, giao dịch càng có khả năng được hoàn tất bằng quy trình tự phục vụ. Sản phẩm càng phức tạp, giá trị càng lớn hoặc càng cần cấu hình riêng, vai trò của tư vấn và bán hàng trực tiếp càng tăng.

Đánh giá mức độ phức tạp của quyết định mua

Một sản phẩm thường đòi hỏi kênh có khả năng tư vấn cao hơn khi khách hàng phải:

·         Hiểu nhiều thông số trước khi lựa chọn

·         So sánh nhiều cấu hình hoặc phương án

·         Đánh giá rủi ro nếu lựa chọn sai

·         Thử nghiệm, demo hoặc kiểm chứng trước khi mua

·         Thương lượng phạm vi cung cấp, giá hoặc điều khoản

·         Có nhiều người tham gia quyết định

Ngược lại, nếu sản phẩm có thông số rõ ràng, giá tương đối dễ chấp nhận, ít cần tư vấn và người mua đã biết mình cần gì, kênh tự phục vụ có thể giảm ma sát giao dịch.

Điều này không có nghĩa sản phẩm giá cao luôn phải bán trực tiếp hay sản phẩm giá thấp luôn phải bán online. Giá chỉ là một biến. Mức độ rủi ro cảm nhận, khả năng tiêu chuẩn hóa và lượng thông tin cần trao đổi cũng quyết định cơ chế bán.

Đánh giá yêu cầu vận hành của sản phẩm

Kênh còn phải tương thích với cách sản phẩm được lưu kho, giao nhận, đổi trả và hậu mãi.

Ví dụ, hai kênh có cùng khả năng tạo đơn nhưng có thể tạo kết quả kinh tế khác nhau nếu một kênh làm tăng đáng kể chi phí hoàn tất đơn hàng, tỷ lệ hoàn trả hoặc yêu cầu tồn kho phân tán. Với sản phẩm có biên lợi nhuận mỏng, những khác biệt này có thể quyết định kênh có khả thi hay không.

Có thể dùng một bảng kiểm ngắn:

Kênh phù hợp phải hỗ trợ được cơ chế bán mà sản phẩm yêu cầu. Nếu buộc khách hàng phải thực hiện quá nhiều bước hoặc buộc doanh nghiệp cung cấp nhiều dịch vụ mà kênh không được thiết kế để xử lý, hiệu quả thường suy giảm dù lượng tiếp cận ban đầu có thể lớn.

Tính kinh tế của từng kênh thay vì chỉ nhìn doanh thu

Đây là bước giúp loại bỏ một trong những hiểu nhầm phổ biến nhất: kênh tạo nhiều doanh thu nhất chưa chắc là kênh tốt nhất.

Doanh thu không cho biết doanh nghiệp còn lại bao nhiêu tiền sau khi trả giá vốn, phí kênh, chi phí thanh toán, fulfillment, hoàn trả, hoa hồng và chi phí để có khách hàng.

Hai kênh cùng tạo 1 tỷ đồng doanh thu có thể đóng góp hoàn toàn khác nhau vào lợi nhuận.

Tính contribution margin của kênh

Có thể bắt đầu bằng công thức:

Contribution trên mỗi đơn trước marketing = Doanh thu thuần − Giá vốn − Phí kênh − Phí thanh toán − Chi phí fulfillment biến đổi − Chi phí đổi trả dự kiến − Chi phí bán hàng biến đổi khác

Sau đó:

Contribution margin trước marketing = Contribution trước marketing / Doanh thu thuần

Phần contribution này chính là khoảng ngân sách tối đa mà doanh nghiệp có thể dùng cho marketing để đạt điểm hòa vốn trên giao dịch đầu tiên.

Ví dụ giả định, một đơn hàng có:

·         Doanh thu thuần 800.000 đồng

·         Giá vốn 420.000 đồng

·         Tổng phí kênh, thanh toán, fulfillment và chi phí biến đổi khác 120.000 đồng

Contribution trước marketing còn 260.000 đồng, tương đương 32,5% doanh thu.

Nếu doanh nghiệp muốn hòa vốn ngay trên đơn đầu tiên, CAC không thể vượt quá 260.000 đồng. Với contribution margin trước marketing là 32,5%, ROAS hòa vốn tương ứng khoảng:

Break-even ROAS = 1 / 32,5% ≈ 3,08

Nói cách khác, trong điều kiện giả định trên, ROAS 2,5 không phải là “khá tốt”; nó vẫn chưa đủ bù contribution margin của giao dịch.

Đây là lý do mỗi doanh nghiệp nên xây dựng ngưỡng kinh tế từ P&L của chính mình thay vì lấy một con số ROAS hoặc CAC phổ biến trên thị trường làm chuẩn tuyệt đối.

So sánh toàn bộ chi phí của kênh

Chi phí kênh không chỉ là phí hoa hồng.

Một kênh tưởng như rẻ có thể đòi hỏi doanh nghiệp tự chi nhiều hơn cho traffic, nội dung, đội sales hoặc công nghệ. Ngược lại, một kênh có mức phí trực tiếp cao hơn có thể cung cấp sẵn nhu cầu, hạ tầng thanh toán hoặc khả năng tạo niềm tin.

Khi so sánh cần đưa các chi phí về cùng một đơn vị kinh tế:

·         CAC hoặc chi phí bán hàng phân bổ trên mỗi khách hàng mới

·         Phí hoa hồng hoặc phí nền tảng

·         Chi phí thanh toán

·         Chi phí fulfillment và giao nhận biến đổi

·         Chi phí khuyến mại do kênh yêu cầu

·         Chi phí đổi trả và hỗ trợ

·         Contribution trên mỗi đơn

·         Contribution trên mỗi khách hàng trong khoảng thời gian doanh nghiệp sử dụng để đánh giá hoàn vốn

Nếu dùng LTV để biện minh cho CAC cao, cần đặc biệt thận trọng. LTV dựa trên giả định khách hàng sẽ tiếp tục mua trong tương lai; contribution của đơn hàng đã phát sinh là dữ liệu chắc chắn hơn. Vì vậy, một kế hoạch tăng trưởng phụ thuộc vào LTV chỉ nên được chấp nhận khi doanh nghiệp đã có dữ liệu đủ ổn định về tỷ lệ mua lại, biên lợi nhuận và thời gian hoàn vốn.

Gắn lựa chọn kênh với mục tiêu kinh doanh hiện tại

Không thể xác định kênh phù hợp nếu chưa xác định doanh nghiệp đang muốn kênh đó làm nhiệm vụ gì.

Cùng một kênh có thể rất phù hợp với mục tiêu mở rộng độ phủ nhưng kém phù hợp với mục tiêu kiểm soát dữ liệu khách hàng. Một kênh khác có thể tạo contribution tốt nhưng tăng trưởng chậm hơn. Hai kết quả này không mâu thuẫn; chúng phản ánh hai mục tiêu khác nhau.

Xác định một mục tiêu chính và các điều kiện bảo vệ

Các mục tiêu thường liên quan trực tiếp đến lựa chọn kênh gồm:

·         Tiếp cận thêm khách hàng mới

·         Tăng doanh thu

·         Tăng contribution hoặc lợi nhuận

·         Cải thiện dòng tiền

·         Tăng tốc độ thâm nhập một phân khúc

·         Kiểm soát tốt hơn dữ liệu và quan hệ khách hàng

·         Hỗ trợ sản phẩm cần tư vấn hoặc bán hàng phức tạp

·         Tạo điều kiện thuận lợi cho mua lại

Doanh nghiệp nên chọn một mục tiêu chính cho quyết định kênh tại một thời điểm, sau đó thiết lập các điều kiện bảo vệ cho những mục tiêu còn lại.

Ví dụ, nếu mục tiêu là tăng khách hàng mới, doanh nghiệp có thể chấp nhận contribution thấp hơn ở lần mua đầu tiên, nhưng vẫn phải đặt giới hạn CAC và thời gian hoàn vốn. Nếu mục tiêu là cải thiện dòng tiền, một kênh tăng doanh thu nhưng yêu cầu tồn kho lớn, kỳ thanh toán dài hoặc CAC thu hồi chậm có thể không đạt yêu cầu.

Cách này ngăn một chỉ số duy nhất lấn át toàn bộ quyết định.

Không để mục tiêu bù cho một kênh không khả thi

Mục tiêu chiến lược không thể sửa được một kênh vốn không phù hợp với khách hàng, sản phẩm hoặc kinh tế đơn vị.

Chẳng hạn, doanh nghiệp muốn “phủ thị trường nhanh” không có nghĩa nên mở mọi kênh có thể tiếp cận. Nếu một kênh tạo đơn với contribution âm kéo dài hoặc đòi hỏi năng lực vận hành doanh nghiệp chưa có, tăng quy mô chỉ làm phóng đại vấn đề.

Do đó, mục tiêu nên được dùng để xếp hạng các kênh đã khả thi, chứ không nên dùng để hợp lý hóa một kênh không vượt qua những điều kiện nền tảng.

Chấm điểm kênh bằng điều kiện bắt buộc và trọng số

Sau bốn bước trên, doanh nghiệp thường còn lại nhiều hơn một lựa chọn. Khi đó, ma trận chấm điểm giúp biến các nhận định định tính thành một quyết định có thể so sánh.

Tuy nhiên, không nên cộng điểm tất cả tiêu chí ngay từ đầu. Một kênh có điểm chiến lược rất cao vẫn không nên được chọn nếu unit economics không khả thi hoặc khách hàng mục tiêu hầu như không mua ở đó.

Bước 1: Đặt các điều kiện loại trừ

Trước khi chấm điểm, xác định những tiêu chí mà một kênh bắt buộc phải vượt qua, chẳng hạn:

·         Có khả năng tiếp cận đủ khách hàng mục tiêu

·         Hỗ trợ được cơ chế bán của sản phẩm

·         Có contribution economics nằm trong ngưỡng doanh nghiệp chấp nhận

·         Doanh nghiệp có hoặc có thể xây dựng năng lực vận hành cần thiết

Nếu không vượt qua một điều kiện bắt buộc, kênh nên được loại hoặc đưa vào trạng thái cần thử nghiệm thêm, thay vì dùng điểm cao ở tiêu chí khác để bù lại.

Bước 2: Chấm điểm các kênh còn lại

Với những kênh đã vượt qua điều kiện nền tảng, có thể chấm từ 1 đến 5 trên bốn nhóm chính:

Trọng số không nên được cố định theo một “công thức chuẩn”. Một doanh nghiệp cần dòng tiền sẽ đặt trọng số kinh tế cao hơn; một doanh nghiệp đang thâm nhập phân khúc mới có thể tăng trọng số tiếp cận khách hàng và tốc độ học hỏi.

Công thức cơ bản là:

Điểm kênh = Σ (Điểm tiêu chí × Trọng số tiêu chí)

Tổng trọng số bằng 100%.

Điểm số không thay thế phán đoán kinh doanh. Vai trò của nó là buộc người ra quyết định nói rõ vì sao một kênh được ưu tiên và tiêu chí nào đang tạo ra sự khác biệt.

Bước 3: Kiểm tra độ nhạy của quyết định

Nếu chỉ cần thay đổi nhẹ trọng số mà kênh xếp hạng số một lập tức tụt xuống cuối, quyết định chưa thực sự chắc chắn.

Ngược lại, nếu một kênh vẫn đứng đầu trong nhiều kịch bản trọng số hợp lý và đồng thời vượt qua toàn bộ điều kiện bắt buộc, bằng chứng để ưu tiên kênh đó mạnh hơn.

Kiểm tra này đặc biệt hữu ích khi đội ngũ có quan điểm khác nhau. Thay vì tranh luận “kênh A hay kênh B tốt hơn”, mọi người có thể kiểm tra giả định nào khiến kết quả thay đổi.

Thử nghiệm trước khi mở rộng và đánh giá bằng cùng một hệ chỉ số

Ma trận lựa chọn tạo ra giả thuyết tốt nhất từ dữ liệu hiện có; nó chưa chứng minh kênh sẽ hoạt động ở quy mô thực tế. Bước tiếp theo là thử nghiệm có kiểm soát.

Mục tiêu của pilot không phải tạo doanh thu tối đa ngay lập tức. Mục tiêu là giảm bất định về khách hàng, conversion, CAC, contribution và yêu cầu vận hành trước khi doanh nghiệp cam kết nhiều nguồn lực hơn.

Thiết kế thử nghiệm để có thể so sánh

Khi có thể, các kênh cần được đánh giá trên những điều kiện đủ tương đồng về:

·         Phân khúc khách hàng

·         Sản phẩm hoặc nhóm SKU

·         Mức giá

·         Chính sách khuyến mại

·         Khoảng thời gian quan sát

·         Cách ghi nhận chi phí và doanh thu

Nếu mỗi kênh dùng một sản phẩm, mức giảm giá và cách tính chi phí khác nhau, doanh nghiệp rất dễ kết luận sai về nguyên nhân tạo ra kết quả.

Các chỉ số nên quay lại đúng bốn nhóm tiêu chí ban đầu: chất lượng khách hàng, khả năng bán sản phẩm, kinh tế đơn vị và mức đóng góp vào mục tiêu.

Chỉ mở rộng khi cơ chế tạo kết quả đã rõ

Một kênh nên được xem xét mở rộng khi doanh nghiệp hiểu được ít nhất ba vấn đề:

Thứ nhất, khách hàng nào đang mua và vì sao họ chọn kênh đó. Nếu tăng trưởng chỉ đến từ giảm giá mạnh hoặc một nhóm khách ngoài phân khúc mục tiêu, kết quả có thể khó duy trì.

Thứ hai, unit economics có còn nằm trong ngưỡng chấp nhận khi tăng quy mô hay không. CAC, phí khuyến mại, tỷ lệ hoàn trả hoặc chi phí hỗ trợ có thể thay đổi khi doanh nghiệp mở rộng.

Thứ ba, hệ thống vận hành có chịu được quy mô lớn hơn hay không. Một kênh tốt về mặt nhu cầu nhưng gây nghẽn kho, giao hàng, tư vấn hoặc chăm sóc khách hàng vẫn cần được điều chỉnh trước khi tăng trưởng.

Nếu kênh thất bại, cũng cần xác định nó thất bại vì bản thân kênh không phù hợp hay vì cách triển khai chưa đúng. Ví dụ, conversion thấp do khách hàng không có ý định mua trên kênh là vấn đề khác với conversion thấp do trang sản phẩm thiếu thông tin cần thiết.

Mở đa kênh khi mỗi kênh có một vai trò rõ ràng

Nhiều kênh không mặc nhiên tạo ra một hệ thống bán hàng tốt hơn. Mỗi kênh mới làm tăng yêu cầu về tồn kho, dữ liệu, đo lường, giá, nội dung và vận hành.

Chỉ nên bổ sung một kênh khi có thể trả lời rõ:

·         Kênh này phục vụ nhóm khách hàng hoặc tình huống mua nào

·         Kênh này tạo giá trị gì mà kênh hiện tại chưa tạo

·         Chỉ số nào quyết định tiếp tục đầu tư

·         Ranh giới nào khiến doanh nghiệp phải điều chỉnh hoặc dừng

Nhờ vậy, chiến lược đa kênh trở thành sự phân công vai trò giữa các kênh, thay vì chỉ là hiện diện trên càng nhiều nơi càng tốt.

Cách lựa chọn kênh bán hàng phù hợp là tiến hành theo thứ tự: xác định hành vi mua của khách hàng, kiểm tra mức phù hợp giữa sản phẩm và cơ chế bán, tính đầy đủ kinh tế của từng kênh, sau đó dùng mục tiêu kinh doanh để ưu tiên các lựa chọn đã khả thi. Khi còn nhiều phương án, hãy sử dụng điều kiện loại trừ, ma trận trọng số và thử nghiệm thực tế để giảm bất định.

Điểm quan trọng nhất là không đánh đồng độ phổ biến với độ phù hợp, doanh thu với lợi nhuận hay số lượng kênh với khả năng tăng trưởng. Kênh nên được mở rộng khi doanh nghiệp hiểu được cơ chế tạo doanh thu, contribution economics nằm trong giới hạn chấp nhận và kênh thực sự thực hiện được nhiệm vụ chiến lược đã giao cho nó.