Lợi thế cạnh tranh bền vững là gì và hình thành thế nào?

Vì vậy, “bền vững” không đồng nghĩa với tồn tại vĩnh viễn. Đây là tính bền vững tương đối trước quá trình cạnh tranh: lợi thế tồn tại đủ lâu bởi cơ chế tạo ra nó không dễ mua, học, sao chép hoặc thay thế. Khi môi trường thay đổi, doanh nghiệp vẫn phải tiếp tục củng cố và làm mới nền tảng của lợi thế.

Lợi thế cạnh tranh bền vững khác lợi thế tạm thời ở đâu?

Lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng doanh nghiệp tạo ra và duy trì giá trị vượt trội tương đối so với đối thủ trong khi những nỗ lực bắt chước hoặc vô hiệu hóa lợi thế không thể nhanh chóng xóa bỏ chênh lệch đó.

Điểm quan trọng ở đây là phải tách ba khái niệm thường bị gộp thành một: kết quả tốt, lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Một doanh nghiệp đạt doanh thu hoặc lợi nhuận cao trong một giai đoạn chưa chắc đã có lợi thế cạnh tranh bền vững. Kết quả đó có thể đến từ nhu cầu thị trường tăng đột biến, một chương trình khuyến mại, vị trí thuận lợi tạm thời hoặc việc đối thủ chưa kịp phản ứng.

Lợi thế bắt đầu xuất hiện khi doanh nghiệp có một cơ chế giúp tạo giá trị tốt hơn đối thủ, chẳng hạn cung cấp lợi ích khách hàng cao hơn với mức chi phí tương đương hoặc tạo cùng mức giá trị với cấu trúc chi phí thấp hơn. Nhưng lợi thế vẫn có thể chỉ mang tính tạm thời nếu đối thủ có thể nhìn thấy nguyên nhân, mua được nguồn lực tương tự và triển khai lại với tốc độ đủ nhanh.

Tính bền vững chỉ xuất hiện khi tồn tại cơ chế ngăn sự hội tụ. Nói cách khác, đối thủ biết doanh nghiệp đang làm tốt chưa đủ; họ còn phải hiểu tại sao doanh nghiệp làm được, tiếp cận được những điều kiện tương tự và tái tạo được cả hệ thống tạo ra kết quả.

Đây cũng là lý do một tính năng sản phẩm đơn lẻ thường yếu hơn một hệ thống năng lực. Tính năng có thể quan sát và sao chép. Một hệ thống gồm con người, quy trình, dữ liệu, kinh nghiệm, quan hệ và nhiều hoạt động hỗ trợ lẫn nhau khó tái tạo hơn nhiều.

Lợi thế cạnh tranh bền vững hình thành theo cơ chế nào?

Lợi thế bền vững không hình thành chỉ vì doanh nghiệp “có một nguồn lực tốt”. Nó xuất hiện từ một chuỗi liên kết giữa nguồn lực hoặc năng lực, khả năng tạo giá trị, sự khác biệt với đối thủ và các rào cản khiến đối thủ khó tái tạo kết quả.

Trong logic của resource-based view và khung VRIO, một nguồn lực có ý nghĩa chiến lược trước hết phải tạo ra giá trị. Doanh nghiệp có thể sở hữu một tài sản rất hiếm nhưng nếu tài sản đó không giúp khách hàng nhận được lợi ích lớn hơn, không làm giảm chi phí hoặc không cải thiện khả năng khai thác cơ hội thì tính hiếm không chuyển thành lợi thế.

Khi một nguồn lực vừa tạo giá trị vừa không phổ biến rộng rãi, doanh nghiệp có cơ sở tạo ra chênh lệch với đối thủ. Tuy nhiên, chênh lệch này chỉ có khả năng kéo dài nếu việc bắt chước đủ khó hoặc đủ tốn kém.

Cơ chế có thể hình dung theo chuỗi:

Nguồn lực hoặc năng lực đặc thù → tạo giá trị → tạo chênh lệch với đối thủ → gặp rào cản bắt chước hoặc thay thế → doanh nghiệp tổ chức khai thác được giá trị → tiếp tục tái đầu tư và củng cố lợi thế

Mắt xích cuối cùng thường bị bỏ qua. Doanh nghiệp có thể sở hữu công nghệ, dữ liệu, thương hiệu hoặc nhân sự đặc biệt nhưng vẫn thất bại nếu không có quy trình, quyền ra quyết định, cơ chế phối hợp và mô hình kinh doanh phù hợp để chuyển những nguồn lực đó thành kết quả.

Điều này giải thích tại sao cùng mua một công nghệ, cùng thuê chuyên gia hoặc cùng áp dụng một phương pháp quản trị nhưng các doanh nghiệp vẫn đạt kết quả rất khác nhau. Giá trị kinh tế thường không nằm hoàn toàn trong từng yếu tố riêng lẻ mà nằm trong cách các yếu tố được kết hợp và vận hành cùng nhau.

Những đặc điểm nào khiến lợi thế trở nên khó sao chép?

Khó sao chép không đơn thuần có nghĩa là đối thủ “không biết bí quyết”. Một lợi thế có thể được quan sát khá rõ nhưng vẫn khó tái tạo vì điều kiện hình thành của nó không thể mua hoặc xây dựng ngay lập tức.

Phụ thuộc lịch sử và tích lũy theo thời gian

Một số năng lực chỉ xuất hiện sau một quá trình tích lũy dài. Kinh nghiệm vận hành, dữ liệu khách hàng, niềm tin thương hiệu, mạng lưới quan hệ hay khả năng phối hợp nội bộ đều có thể thuộc nhóm này.

Đối thủ có thể biết doanh nghiệp sở hữu chúng nhưng không thể đơn giản nén nhiều năm tích lũy thành một dự án ngắn hạn.

Điểm tạo rào cản không phải bản thân “thời gian tồn tại”, mà là sự tích lũy có tính phụ thuộc đường đi. Những quyết định trong quá khứ tạo ra điều kiện cho bước phát triển tiếp theo. Một đối thủ bắt đầu từ vị trí khác có thể không tái hiện được chính xác cùng chuỗi điều kiện.

Do đó, mua một tài sản hữu hình tương tự thường dễ hơn tái tạo lịch sử đã hình thành nên năng lực sử dụng tài sản đó.

Mơ hồ nhân quả

Lợi thế càng khó sao chép khi mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả không hoàn toàn rõ ràng.

Đối thủ có thể nhìn thấy một công ty có thương hiệu mạnh, khách hàng trung thành và hiệu suất vận hành tốt nhưng không biết chính xác yếu tố nào tạo ra phần lớn kết quả. Đó có thể là tuyển dụng, văn hóa, dữ liệu, thiết kế quy trình, chính sách khuyến khích hoặc sự tương tác giữa tất cả các yếu tố.

Nếu không xác định được đúng nguyên nhân, đối thủ dễ sao chép biểu hiện bên ngoài thay vì cơ chế thực sự.

Đây là khác biệt giữa copy thứ có thể nhìn thấy và tái tạo hệ thống tạo ra thứ đang nhìn thấy. Một cửa hàng có thể sao chép cách bài trí của đối thủ nhưng không nhất thiết sao chép được năng lực chọn địa điểm, chuỗi cung ứng, đào tạo nhân viên hay hệ thống dữ liệu đứng phía sau trải nghiệm khách hàng.

Phức tạp xã hội và tri thức ngầm

Nhiều năng lực phụ thuộc vào sự phối hợp giữa con người hơn là một quy trình được viết đầy đủ trên tài liệu.

Niềm tin giữa các nhóm, khả năng trao đổi thông tin, phong cách lãnh đạo, mạng lưới quan hệ, cách giải quyết xung đột và kiến thức hình thành qua kinh nghiệm đều có thể chứa lượng lớn tri thức ngầm.

Đối thủ có thể tuyển một vài nhân sự từ doanh nghiệp dẫn đầu nhưng chưa chắc mang theo được toàn bộ mạng lưới quan hệ và cơ chế phối hợp đã tạo nên năng lực.

Đây là lý do văn hóa chỉ trở thành nguồn lợi thế khi nó thực sự gắn với hành vi tạo giá trị. Một khẩu hiệu khác biệt không có ý nghĩa chiến lược; một hệ thống chuẩn mực khiến hàng nghìn quyết định hằng ngày được thực hiện tốt hơn mới có khả năng tạo ra rào cản bắt chước.

Tính hệ thống và các cơ chế tự củng cố

Một lợi thế được tạo bởi nhiều hoạt động bổ sung cho nhau thường khó sao chép hơn lợi thế phụ thuộc vào một hoạt động duy nhất.

Đối thủ khi đó không thể chỉ chọn một thành phần nổi bật. Họ phải tái tạo nhiều mắt xích đồng thời và bảo đảm chúng tương thích với nhau.

Trong một số mô hình kinh doanh, hiệu ứng mạng, dữ liệu tích lũy, quy mô sử dụng, hệ sinh thái bổ trợ hoặc chi phí chuyển đổi còn có thể tạo ra vòng phản hồi tự củng cố. Nhiều người sử dụng hơn có thể tạo thêm dữ liệu hoặc thu hút thêm đối tác; dữ liệu và đối tác lại làm sản phẩm hữu ích hơn; sản phẩm hữu ích hơn tiếp tục thu hút người sử dụng.

Tuy nhiên, cơ chế tự củng cố chỉ có giá trị khi vòng phản hồi thực sự cải thiện giá trị dành cho khách hàng hoặc vị thế kinh tế của doanh nghiệp. Quy mô lớn tự nó không bảo đảm lợi thế bền vững nếu quy mô không tạo ra một cơ chế kinh tế mà đối thủ khó trung hòa.

Vì sao khó sao chép vẫn chưa đủ để tạo lợi thế bền vững?

Một trong những hiểu nhầm quan trọng nhất là xem “khó sao chép” như điều kiện duy nhất.

Một nguồn lực có thể cực kỳ độc đáo và không thể bắt chước nhưng vẫn vô giá trị về mặt cạnh tranh nếu khách hàng không còn cần thứ nó tạo ra. Khả năng bảo vệ nguồn lực không thể cứu một lợi thế đã mất tính liên quan với thị trường.

Theo logic VRIO, cần xem xét đồng thời một số điều kiện.

·         Có giá trị: Nguồn lực hoặc năng lực phải giúp tạo thêm giá trị, giảm chi phí, khai thác cơ hội hoặc hạn chế một bất lợi có ý nghĩa

·         Có tính khan hiếm: Nếu hầu hết đối thủ đều sở hữu khả năng tương đương, nó có thể là điều kiện cần để cạnh tranh nhưng khó tạo ra chênh lệch

·         Khó bắt chước hoặc thay thế: Đối thủ không thể tái tạo cùng kết quả với chi phí và tốc độ hợp lý, đồng thời không dễ đi vòng bằng một giải pháp khác

·         Được tổ chức để khai thác: Cấu trúc, quy trình, quyền quyết định và hệ thống khuyến khích phải cho phép doanh nghiệp biến tiềm năng của nguồn lực thành kết quả

Điều kiện “thay thế” đặc biệt quan trọng. Doanh nghiệp không nhất thiết thất bại vì đối thủ sao chép đúng công nghệ hoặc quy trình của mình. Lợi thế cũng có thể bị phá vỡ khi đối thủ tìm ra một cách hoàn toàn khác để giải quyết cùng nhu cầu khách hàng.

Vì vậy, câu hỏi chiến lược không chỉ là “đối thủ có copy được chúng ta không?” mà còn là “đối thủ có thể làm cho lợi thế này trở nên không còn cần thiết hay không?”.

Khả năng chiếm giữ giá trị cũng tạo một giới hạn khác. Một công ty có thể tạo ra rất nhiều giá trị cho khách hàng nhưng nếu phần lớn giá trị bị chuyển sang nhà cung cấp, nhân sự then chốt, nền tảng phân phối hoặc đối tác có quyền thương lượng cao thì lợi thế của hệ thống chưa chắc chuyển thành lợi thế kinh tế của chính doanh nghiệp.

Đánh giá độ bền của lợi thế cạnh tranh bằng những câu hỏi nào?

Không có một số năm cố định áp dụng cho mọi ngành để phân loại một lợi thế là “bền vững”. Tốc độ xói mòn phụ thuộc vào tốc độ đổi mới, khả năng dịch chuyển nguồn lực, hành vi khách hàng, mức độ minh bạch của mô hình kinh doanh và khả năng xuất hiện giải pháp thay thế.

Vì thế, đánh giá lợi thế nên bắt đầu từ cơ chế thay vì cố tìm một nhãn định tính như “mạnh” hoặc “yếu”.

Có thể kiểm tra bằng sáu câu hỏi:

1.    Giá trị nào đang được tạo ra? Khách hàng nhận được lợi ích gì hoặc doanh nghiệp đạt được lợi thế chi phí nào so với phương án cạnh tranh

2.    Nguồn gốc thật sự của chênh lệch nằm ở đâu? Kết quả đến từ một tài sản đơn lẻ hay từ một hệ thống nguồn lực và năng lực

3.    Đối thủ cần gì để tái tạo kết quả? Chỉ cần vốn và công nghệ có thể mua trên thị trường hay còn cần thời gian, kinh nghiệm, quan hệ và tri thức ngầm

4.    Đối thủ có thể đi vòng hay không? Một công nghệ, mô hình kinh doanh hoặc giải pháp thay thế có thể làm rào cản hiện tại mất ý nghĩa hay không

5.    Doanh nghiệp có chiếm giữ được giá trị không? Lợi ích tạo ra có chuyển thành biên lợi nhuận, dòng tiền, tăng trưởng hoặc khả năng tái đầu tư của doanh nghiệp hay bị các bên khác hấp thụ

6.    Tốc độ làm mới có theo kịp tốc độ xói mòn không? Năng lực cốt lõi có tiếp tục được cải thiện khi công nghệ, khách hàng và cạnh tranh thay đổi hay không

Các câu hỏi này chuyển việc đánh giá từ “doanh nghiệp có tài sản gì nổi bật?” sang “cơ chế kinh tế nào khiến chênh lệch tồn tại?”.

Một bằng sáng chế, thương hiệu lớn, mạng lưới phân phối hay cơ sở dữ liệu vì thế không nên được mặc định là lợi thế bền vững. Chúng chỉ trở thành nền tảng của lợi thế khi có thể chứng minh đường liên kết từ nguồn lực đến giá trị, từ giá trị đến chênh lệch cạnh tranh và từ chênh lệch đó đến rào cản chống xói mòn.

Lợi thế bền vững phải được làm mới khi môi trường thay đổi

Từ “bền vững” dễ tạo cảm giác rằng doanh nghiệp chỉ cần tìm được một lợi thế đủ mạnh rồi bảo vệ nó. Trên thực tế, chính những năng lực từng tạo ra thành công cũng có thể trở thành nguồn cứng nhắc nếu doanh nghiệp cố duy trì chúng sau khi điều kiện cạnh tranh đã thay đổi.

Một lợi thế vì vậy có hai bài toán đồng thời: bảo vệ những cơ chế khó sao chép đang tạo giá trị và thay đổi những phần không còn phù hợp.

Nếu chỉ tập trung bảo vệ, doanh nghiệp có thể tối ưu quá sâu cho một thị trường đang biến mất. Nếu chỉ liên tục thay đổi, doanh nghiệp lại không tích lũy đủ lâu để tạo ra năng lực khó bắt chước.

Ý nghĩa quản trị nằm ở việc phân biệt đâu là nền tảng cần tích lũy dài hạn và đâu là biểu hiện phải thích nghi. Quan hệ khách hàng, năng lực học hỏi, dữ liệu, kiến thức chuyên môn hoặc cơ chế phối hợp có thể tiếp tục được củng cố, trong khi sản phẩm, kênh bán, công nghệ và cách đóng gói giá trị thay đổi theo môi trường.

Do đó, lợi thế cạnh tranh bền vững nên được nhìn như một hệ thống có khả năng tự củng cố và làm mới, thay vì một tài sản bất biến. Doanh nghiệp càng hiểu rõ cơ chế tạo ra lợi thế, càng dễ nhận ra phần nào cần bảo vệ, phần nào có thể bị thay thế và phần nào phải được tái đầu tư trước khi khoảng cách với đối thủ bị thu hẹp.

Lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng duy trì chênh lệch giá trị trước quá trình bắt chước, thay thế và thay đổi của môi trường cạnh tranh. Độ bền không đến từ một đặc điểm “độc quyền” đơn lẻ mà thường đến từ sự kết hợp giữa giá trị, tính khan hiếm, rào cản bắt chước, khả năng tổ chức khai thác và cơ chế liên tục củng cố năng lực.

Những lợi thế khó sao chép nhất thường gắn với lịch sử tích lũy, mơ hồ nhân quả, tri thức ngầm, quan hệ xã hội và một hệ thống hoạt động bổ trợ lẫn nhau. Nhưng khó sao chép vẫn chưa đủ: lợi thế chỉ có ý nghĩa khi tiếp tục tạo giá trị, không dễ bị thay thế và được doanh nghiệp làm mới nhanh hơn tốc độ mà môi trường cạnh tranh làm nó xói mòn.