Cách nhận diện cơ hội kinh doanh có tiềm năng

Vì vậy, nhận diện cơ hội kinh doanh không nên bắt đầu bằng câu hỏi “Có thể bán sản phẩm gì?”, mà bằng ba câu hỏi nền tảng:

·         Nhu cầu hoặc vấn đề nào đang tồn tại đủ rõ

·         Khách hàng đang phải chấp nhận khoảng trống nào trong các giải pháp hiện tại

·         Thay đổi nào của công nghệ, hành vi, quy định hoặc điều kiện thị trường đang tạo ra khả năng phục vụ nhu cầu theo cách mới

Ba nguồn tín hiệu này cần được kiểm tra bằng dữ liệu thị trường và hành vi thực tế. U.S. Small Business Administration (SBA) cũng xem nhu cầu, quy mô thị trường, mức độ bão hòa, giá của các lựa chọn hiện tại và tình hình cạnh tranh là những câu hỏi cơ bản khi đánh giá một thị trường.

Nhận diện cơ hội từ nhu cầu chưa được đáp ứng

Nguồn cơ hội trực tiếp nhất là một nhu cầu có thật nhưng chưa được giải quyết đầy đủ.

Nhu cầu đó không nhất thiết phải hoàn toàn mới. Trong nhiều trường hợp, khách hàng đã sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hoặc phương án thay thế, nhưng vẫn phải chịu một bất tiện đáng kể như chi phí cao, thời gian chờ lâu, thao tác phức tạp, chất lượng không ổn định hoặc kết quả không đáp ứng kỳ vọng.

Điểm quan trọng là phân biệt giữa nhu cầu được nói ra và vấn đề đủ mạnh để tạo hành động kinh tế.

Một người nói “tôi muốn dịch vụ nhanh hơn” chưa chắc tạo thành cơ hội. Tín hiệu mạnh hơn xuất hiện khi người đó đang:

·         Chi tiền cho một giải pháp chưa hoàn hảo

·         Tốn nhiều thời gian để tự xử lý vấn đề

·         Kết hợp nhiều công cụ để đạt được kết quả mong muốn

·         Thường xuyên phàn nàn về cùng một bất tiện

·         Chuyển đổi giữa các nhà cung cấp để tìm phương án tốt hơn

·         Chấp nhận trả thêm tiền để giảm một chi phí hoặc rủi ro quan trọng

SBA khuyến nghị đánh giá trực tiếp xem thị trường có nhu cầu hay không, có bao nhiêu người có khả năng quan tâm, khách hàng đang ở đâu và họ đang trả bao nhiêu cho những lựa chọn hiện có. Điều này giúp chuyển một quan sát định tính thành câu hỏi có thể kiểm chứng.

Tìm vấn đề trước khi nghĩ đến giải pháp

Một lỗi phổ biến là có sản phẩm trước rồi mới tìm lý do để khách hàng mua nó. Cách tiếp cận này dễ khiến người kinh doanh diễn giải mọi phản hồi theo hướng xác nhận ý tưởng của mình.

Nên đảo chiều quá trình:

Khách hàng → hoàn cảnh → vấn đề → cách họ đang xử lý → hạn chế của cách hiện tại → khả năng tạo giải pháp tốt hơn

Ví dụ, “mở thêm một quán ăn” mới chỉ là ý tưởng. Nhưng nếu một khu văn phòng có đông người cần ăn trưa trong khoảng thời gian ngắn, các quán hiện tại thường quá tải và khách hàng thường xuyên phải chờ lâu, vấn đề đã cụ thể hơn. Cơ hội có thể nằm ở tốc độ phục vụ, đặt trước, giao theo khung giờ hoặc một mô hình vận hành khác chứ không nhất thiết ở việc tạo thêm món ăn mới.

Ưu tiên nhu cầu có tần suất và hậu quả rõ ràng

Không phải mọi bất tiện đều đáng xây dựng doanh nghiệp xung quanh.

Một vấn đề thường đáng nghiên cứu hơn khi kết hợp được nhiều tín hiệu:

·         Xảy ra thường xuyên

·         Ảnh hưởng tới một nhóm khách hàng xác định

·         Gây mất tiền, thời gian, doanh thu, sự tiện lợi hoặc an tâm

·         Khách hàng đã chủ động tìm cách giải quyết

·         Giải pháp hiện tại vẫn để lại mức độ bất mãn đáng kể

Nhu cầu càng gắn với hành vi và hậu quả cụ thể, khả năng nó phản ánh một cơ hội thực càng cao.

Tìm khoảng trống trong cách thị trường đang phục vụ khách hàng

Có nhu cầu chưa đồng nghĩa với có cơ hội hấp dẫn. Thị trường có thể đã có rất nhiều doanh nghiệp phục vụ nhu cầu đó hiệu quả.

Vì vậy, bước tiếp theo là tìm khoảng trống giữa điều khách hàng cần và giá trị mà các lựa chọn hiện tại đang cung cấp.

SBA đề nghị xem xét mức độ bão hòa của thị trường, thị phần, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, rào cản gia nhập, đối thủ gián tiếp và “cửa sổ cơ hội” để gia nhập.

Khoảng trống có thể xuất hiện ở nhiều dạng.

Khoảng trống về nhóm khách hàng

Một sản phẩm có thể phục vụ tốt thị trường đại chúng nhưng chưa phù hợp với một phân khúc cụ thể.

Chẳng hạn, giải pháp đang tồn tại có thể được thiết kế cho doanh nghiệp lớn trong khi doanh nghiệp nhỏ cần phiên bản đơn giản hơn, chi phí thấp hơn và dễ triển khai hơn.

Cơ hội khi đó không đến từ việc phát minh nhu cầu mới mà từ việc phục vụ một nhóm khách hàng đang bị giải pháp hiện tại bỏ qua hoặc phục vụ quá mức cần thiết.

Khoảng trống về trải nghiệm

Hai doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm tương tự nhưng tạo trải nghiệm rất khác nhau.

Khoảng trống thường xuất hiện ở:

·         Tốc độ

·         Sự thuận tiện

·         Khả năng tiếp cận

·         Mức độ cá nhân hóa

·         Độ minh bạch

·         Dịch vụ sau bán

·         Khả năng tích hợp với quy trình hiện tại của khách hàng

Trong trường hợp này, cơ hội không nhất thiết nằm ở bản thân sản phẩm mà nằm ở cách giá trị được cung cấp.

Khoảng trống về giá và cấu trúc chi phí

Một thị trường có thể tồn tại hai cực: giải pháp cao cấp quá đắt và giải pháp giá thấp không đáp ứng được yêu cầu cơ bản.

Khoảng giữa hai cực đó đôi khi tạo ra cơ hội cho một mô hình có mức giá, chất lượng hoặc cách thanh toán phù hợp hơn.

Tuy nhiên, giá thấp tự nó không phải lợi thế bền vững. Nếu giảm giá làm biên lợi nhuận không đủ bù chi phí thu hút và phục vụ khách hàng, khoảng trống nhìn thấy trên thị trường chưa chắc là cơ hội kinh tế.

Đừng nhầm “chưa có đối thủ” với “có cơ hội”

Một thị trường ít đối thủ có thể hấp dẫn, nhưng cũng có thể phản ánh việc nhu cầu quá nhỏ, khách hàng không muốn trả tiền hoặc mô hình kinh doanh khó tạo lợi nhuận.

Ngược lại, có nhiều đối thủ không có nghĩa là hết cơ hội. Sự tồn tại của nhiều nhà cung cấp có thể là bằng chứng rằng khách hàng thực sự chi tiền cho nhu cầu đó. Khi ấy, câu hỏi cần tìm là phần nào của nhu cầu vẫn chưa được phục vụ tốt.

Theo dõi những thay đổi đang tạo ra thị trường mới

Nhiều cơ hội không xuất phát từ một nhu cầu hoàn toàn mới mà từ một thay đổi khiến cách giải quyết nhu cầu cũ trở nên khả thi hơn.

Các thay đổi đáng theo dõi gồm:

·         Công nghệ mới

·         Thay đổi hành vi tiêu dùng

·         Thay đổi nhân khẩu học

·         Quy định mới

·         Thay đổi chi phí đầu vào

·         Cơ sở hạ tầng mới

·         Thay đổi trong chuỗi cung ứng

·         Sự xuất hiện của mô hình phân phối mới

OECD lưu ý rằng điều kiện kinh doanh và cấu trúc thị trường có thể thay đổi dưới tác động của công nghệ, cơ sở hạ tầng, quy định và các yếu tố kinh tế; những thay đổi này có thể mở hoặc thu hẹp thị trường, thay đổi nhu cầu và làm thay đổi chi phí giao dịch.

Công nghệ tạo cơ hội khi làm thay đổi kinh tế của giải pháp

Một công nghệ mới không tự động tạo thành cơ hội kinh doanh.

Cơ hội xuất hiện khi công nghệ làm được ít nhất một việc quan trọng như:

·         Giảm mạnh chi phí cung cấp

·         Rút ngắn thời gian xử lý

·         Tăng khả năng tiếp cận

·         Cho phép tự động hóa công việc trước đây cần con người

·         Tạo ra mức độ cá nhân hóa trước đây quá đắt

·         Làm khả thi một sản phẩm hoặc dịch vụ trước đây không thể triển khai

Vì vậy, thay vì hỏi “Công nghệ này đang hot, có thể kinh doanh gì?”, nên hỏi:

“Công nghệ này làm thay đổi vấn đề nào của khách hàng hoặc làm thay đổi chi phí giải quyết vấn đề đó ra sao?”

Thay đổi hành vi có thể tạo khoảng trống trước khi thị trường thích nghi

Khi khách hàng thay đổi cách mua, làm việc, thanh toán, giao tiếp hoặc ra quyết định, các doanh nghiệp hiện hữu không phải lúc nào cũng thích nghi ngay.

Khoảng thời gian giữa hành vi mới và khả năng đáp ứng của thị trường có thể trở thành một cửa sổ cơ hội.

Nhưng cần phân biệt xu hướng bền vững với biến động ngắn hạn. Một thay đổi chỉ đáng đầu tư khi có bằng chứng cho thấy nó ảnh hưởng tới hành vi kinh tế của nhóm khách hàng mục tiêu chứ không chỉ tạo sự chú ý nhất thời.

Quy định cũng có thể tạo hoặc xóa cơ hội

Quy định mới có thể tạo nhu cầu về tuân thủ, báo cáo, công nghệ, tư vấn hoặc thay thế sản phẩm cũ. Ngược lại, quy định cũng có thể tăng chi phí gia nhập và khiến một mô hình tưởng như hấp dẫn trở nên không khả thi.

Do đó, thay đổi thị trường phải được đọc theo hai chiều: cơ hội tạo doanh thu và điều kiện cần để khai thác cơ hội đó.

Phân biệt cơ hội thực với tín hiệu hấp dẫn bề mặt

Một cơ hội có vẻ thú vị chưa chắc có tiềm năng kinh doanh.

Để sàng lọc, có thể kiểm tra năm yếu tố liên kết với nhau.

Vấn đề có đủ quan trọng không?

Khách hàng có thể thích một cải tiến nhưng không coi nó đủ quan trọng để thay đổi hành vi.

Tín hiệu mạnh hơn lời khen là việc khách hàng đã tốn nguồn lực để giải quyết vấn đề: trả tiền, dành thời gian, chấp nhận một quy trình bất tiện hoặc liên tục tìm giải pháp thay thế.

Có đủ khách hàng phù hợp không?

Một vấn đề rất nghiêm trọng nhưng chỉ xuất hiện ở một nhóm quá nhỏ có thể khó tạo thành thị trường đủ lớn cho mô hình dự kiến.

SBA vì vậy đặt quy mô thị trường cùng với nhu cầu, vị trí, mức độ bão hòa và giá hiện tại trong nhóm câu hỏi cần kiểm tra khi nghiên cứu cơ hội.

Quy mô cần đánh giá theo thị trường thực sự có thể tiếp cận, không chỉ theo một con số tổng thể của toàn ngành.

Khách hàng có sẵn sàng trả tiền không?

Sự quan tâm không tương đương với khả năng thương mại.

Một người có thể thích ý tưởng nhưng vẫn:

·         Không mua

·         Không chuyển khỏi giải pháp đang dùng

·         Không chấp nhận mức giá cần thiết

·         Không có quyền quyết định mua

·         Không coi vấn đề đủ ưu tiên

Đây là lý do bằng chứng về hành vi thường có giá trị cao hơn phản hồi giả định.

Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận khách hàng không?

Một thị trường lớn vẫn có thể là cơ hội kém nếu chi phí tiếp cận khách hàng quá cao hoặc kênh phân phối bị kiểm soát bởi các đối thủ mạnh.

Cần hỏi:

·         Khách hàng có thể được tìm thấy ở đâu

·         Ai ảnh hưởng đến quyết định mua

·         Chu kỳ ra quyết định dài hay ngắn

·         Có rào cản phân phối hay không

·         Chi phí bán hàng có phù hợp với giá trị đơn hàng không

Mô hình có tạo được giá trị kinh tế không?

Một cơ hội kinh doanh phải tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.

Nếu khách hàng sẵn sàng trả tối đa 100.000 đồng nhưng tổng chi phí để thu hút, cung cấp và hỗ trợ họ là 130.000 đồng, nhu cầu tồn tại nhưng mô hình hiện tại chưa tạo thành cơ hội kinh tế khả thi.

Không có một ngưỡng lợi nhuận hay tỷ lệ chuyển đổi phổ quát cho mọi cơ hội. Các chỉ số phải được đặt trong bối cảnh ngành, giá trị đơn hàng, chu kỳ mua, chi phí phục vụ và mô hình doanh thu cụ thể.

Xác thực cơ hội bằng hành vi thay vì chỉ hỏi ý kiến

Sau khi tìm được một tín hiệu hấp dẫn, mục tiêu không phải lập tức xây doanh nghiệp hoàn chỉnh. Mục tiêu là giảm mức độ không chắc chắn bằng những thử nghiệm nhỏ.

Strategyzer phân biệt các thử nghiệm theo tốc độ tạo ra hiểu biết và độ mạnh của bằng chứng; các cuộc phỏng vấn có thể nhanh chóng giúp khám phá vấn đề, nhưng để kiểm tra liệu khách hàng có thực sự hành động hay trả tiền, cần bằng chứng mạnh hơn từ hành vi.

Có thể xác thực theo trình tự tăng dần về độ mạnh của bằng chứng.

Quan sát hành vi hiện tại

Trước tiên, tìm hiểu khách hàng đang làm gì ngay bây giờ.

Thay vì hỏi:

“Bạn có mua một sản phẩm như thế này không?”

hãy tìm hiểu:

·         Lần gần nhất vấn đề xảy ra là khi nào

·         Khách hàng đã xử lý ra sao

·         Họ đã dùng sản phẩm nào

·         Đã trả bao nhiêu

·         Điều gì khiến họ không hài lòng

·         Hậu quả nếu không giải quyết vấn đề là gì

Những câu hỏi về hành vi đã xảy ra giúp giảm nguy cơ thu được những câu trả lời mang tính xã giao hoặc tưởng tượng.

Kiểm tra phản ứng với một đề nghị cụ thể

Bước tiếp theo là biến ý tưởng thành một đề nghị đủ cụ thể để khách hàng phải lựa chọn.

Có thể dùng:

·         Trang giới thiệu sản phẩm

·         Danh sách chờ

·         Báo giá

·         Bản thử nghiệm

·         Dịch vụ thủ công quy mô nhỏ

·         Đề nghị đặt lịch

·         Đăng ký dùng thử

·         Đặt cọc hoặc đặt trước khi phù hợp với mô hình

Điều cần quan sát không phải chỉ là “khách hàng nói thích”, mà là họ có thực hiện hành động mang chi phí hay cam kết hay không.

Xác định trước tiêu chí thành công

Không nên chạy thử nghiệm rồi mới quyết định kết quả nào được xem là tốt.

Trước thử nghiệm, cần xác định:

·         Giả định nào đang được kiểm tra

·         Hành vi nào sẽ được quan sát

·         Chỉ số nào phản ánh kết quả

·         Mức kết quả nào khiến tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Ngưỡng cụ thể phải dựa trên kinh tế của từng mô hình thay vì áp dụng một benchmark chung cho mọi doanh nghiệp.

Việc xác định tiêu chí trước giúp tránh tình trạng diễn giải bất kỳ kết quả nào cũng thành tín hiệu tích cực.

Đánh giá cơ hội trước khi đầu tư nguồn lực lớn

Sau khi có dữ liệu ban đầu, cơ hội nên được đánh giá như một hệ thống thay vì dựa vào một tín hiệu duy nhất.

Một khung sàng lọc thực tế có thể gồm sáu câu hỏi:

1.    Nhu cầu: Vấn đề có thật, đủ thường xuyên và đủ quan trọng không

2.    Khách hàng: Có một nhóm khách hàng cụ thể chịu tác động rõ ràng không

3.    Khoảng trống: Các lựa chọn hiện tại còn hạn chế đáng kể ở đâu

4.    Thay đổi thị trường: Có yếu tố nào đang làm cơ hội trở nên khả thi hoặc cấp thiết hơn không

5.    Bằng chứng: Khách hàng đã thể hiện hành vi hoặc cam kết nào chứng minh nhu cầu

6.    Kinh tế: Có con đường hợp lý để doanh thu vượt chi phí thu hút và phục vụ khách hàng không

Không nên cộng điểm máy móc rồi kết luận một cơ hội “tốt”. Một điểm yếu mang tính sống còn có thể phủ định nhiều điểm mạnh khác.

Ví dụ, nhu cầu cao nhưng không có khả năng chi trả là một giới hạn lớn. Thị trường lớn nhưng doanh nghiệp không có cách tiếp cận khách hàng cũng vậy. Một giải pháp được khách hàng yêu thích nhưng chi phí cung cấp vượt quá giá họ chấp nhận vẫn chưa phải mô hình khả thi.

Vì thế, thứ tự hợp lý khi nhận diện cơ hội là:

Quan sát nhu cầu → tìm khoảng trống → nhận diện thay đổi → hình thành giả thuyết → kiểm tra hành vi → đánh giá khả năng kinh tế

Cách tiếp cận này cũng phù hợp với nguyên tắc nghiên cứu thị trường của SBA: kết hợp dữ liệu về nhu cầu, quy mô, cạnh tranh, mức độ bão hòa và giá với nghiên cứu trực tiếp từ khách hàng để giảm rủi ro trước khi triển khai.

Nhận diện cơ hội kinh doanh không phải kỹ năng “đoán sản phẩm nào sẽ thành công”. Đó là quá trình tìm kiếm và kiểm chứng sự giao nhau giữa một nhu cầu đủ quan trọng, một khoảng trống đủ rõ, một điều kiện thị trường thuận lợi và một mô hình có khả năng tạo giá trị kinh tế.

Nhu cầu cho biết vấn đề nằm ở đâu. Khoảng trống cho biết thị trường hiện chưa làm tốt điều gì. Những thay đổi về công nghệ, hành vi, quy định hoặc cấu trúc thị trường cho biết vì sao cơ hội có thể xuất hiện vào thời điểm này. Cuối cùng, thử nghiệm với khách hàng cho biết liệu những nhận định đó có được hành vi thực tế xác nhận hay không.

Một cơ hội đáng theo đuổi vì thế không cần trông hoàn toàn mới. Nó cần có bằng chứng cho thấy khách hàng gặp một vấn đề thật, giải pháp hiện tại còn thiếu sót, doanh nghiệp có cách tạo giá trị tốt hơn và khách hàng sẵn sàng thực hiện hành động kinh tế để nhận giá trị đó.