Cách tìm ý tưởng khởi nghiệp có tiềm năng

Vì vậy, quá trình tìm ý tưởng khởi nghiệp hiệu quả giống hoạt động khám phá cơ hội hơn là một phiên brainstorm. Thay vì hỏi “Tôi nên làm ứng dụng gì?” hoặc “Ngành nào đang hot?”, câu hỏi hữu ích hơn là: “Ai đang gặp khó khăn gì, họ đang giải quyết nó ra sao, điều gì trong cách hiện tại chưa ổn và tại sao bây giờ có thể xuất hiện một giải pháp tốt hơn?”

Cách tiếp cận này cũng phù hợp với quan điểm lâu năm trong hệ sinh thái Y Combinator: Paul Graham cho rằng một nguồn ý tưởng mạnh là những vấn đề thực sự tồn tại, đặc biệt là vấn đề chính người sáng lập từng gặp; còn việc cố phát minh một “startup idea” trước rồi mới đi tìm vấn đề dễ dẫn đến xây thứ mà người dùng không cần.

Bắt đầu từ vấn đề có thật thay vì cố nghĩ ra sản phẩm mới

Sai lầm phổ biến khi tìm ý tưởng là bắt đầu bằng giải pháp. Một người biết AI có thể nghĩ “mình phải làm một sản phẩm AI”, người biết lập trình nghĩ “mình nên xây một SaaS”, còn người thấy một mô hình đang nổi lên ở nước ngoài lại cố tìm cách sao chép mô hình đó.

Cách suy nghĩ này đặt công nghệ hoặc sản phẩm lên trước nhu cầu.

Một trình tự đáng tin cậy hơn là:

Người dùng → công việc họ muốn hoàn thành → khó khăn hiện tại → giải pháp đang sử dụng → khoảng trống → giải pháp mới

Hãy hình dung một nhóm cửa hàng nhỏ đang mất vài giờ mỗi tuần để tổng hợp đơn hàng từ nhiều kênh. “Phần mềm quản lý đơn hàng” chưa phải là phát hiện quan trọng. Điều đáng chú ý nằm ở hành vi trước đó: nhân viên phải sao chép dữ liệu bằng tay, kiểm tra nhiều màn hình, thường xuyên sửa sai và vẫn chấp nhận làm việc đó hàng tuần.

Chính hành vi chịu đựng một quy trình bất tiện là một tín hiệu của vấn đề.

Strategyzer mô tả việc khám phá giá trị theo logic tương tự: cần xác định những việc khách hàng đang cố hoàn thành, những “pain” họ gặp và kết quả họ mong muốn trước khi thiết kế sản phẩm. Giá trị không xuất phát từ số lượng tính năng mà từ mức độ giải pháp xử lý được những nhu cầu thực sự quan trọng của một nhóm khách hàng xác định.

Một vấn đề đáng điều tra sâu thường có một hoặc nhiều đặc điểm: xảy ra thường xuyên, gây mất thời gian hoặc tiền bạc, tạo rủi ro, khiến người dùng phải thực hiện nhiều bước thủ công, hoặc buộc họ phải ghép nhiều công cụ không được thiết kế để làm việc cùng nhau.

Ngược lại, việc ai đó nói “cái này khá hay” không đủ chứng minh một cơ hội. Người dùng có thể thích một ý tưởng nhưng hoàn toàn không thấy cần phải thay đổi hành vi hiện tại.

Tìm vấn đề trong chính công việc và đời sống của con người

Nguồn ý tưởng tốt thường nằm trong những quy trình quá quen thuộc đến mức mọi người không còn coi chúng là vấn đề.

Quan sát những bất tiện bạn trực tiếp trải qua

Vấn đề của chính mình có một lợi thế: bạn không phải tưởng tượng người dùng đang khó chịu ở đâu. Bạn đã biết bối cảnh, tần suất và cách mọi người đối phó với vấn đề.

Có thể bắt đầu bằng cách ghi lại những tình huống như:

·         Công việc nào bạn phải lặp đi lặp lại bằng tay

·         Việc nào luôn cần mở nhiều ứng dụng hoặc file mới hoàn thành

·         Dịch vụ nào bạn đang trả tiền nhưng vẫn thấy bất tiện

·         Thông tin nào thường phải hỏi người khác mới tìm được

·         Việc gì bạn từng nghĩ “giá mà có công cụ làm hộ phần này”

Paul Graham đặc biệt nhấn mạnh việc tìm những thứ chính người sáng lập muốn có nhưng chưa tồn tại hoặc chưa được giải quyết thỏa đáng. Lợi thế của cách này không phải vì vấn đề cá nhân luôn tạo thành thị trường, mà vì nó làm giảm nguy cơ bạn tưởng tượng ra một nhu cầu không tồn tại.

Đi vào một ngành và quan sát cách công việc thực sự diễn ra

Nếu bạn không gặp một vấn đề đủ lớn trong đời sống cá nhân, hãy quan sát một nhóm nghề nghiệp cụ thể.

Đừng chỉ hỏi họ “Anh/chị cần phần mềm gì?”. Người dùng thường mô tả giải pháp bằng những gì họ đã biết. Hãy tìm hiểu cách họ đang làm việc.

Ví dụ, thay vì hỏi một chủ nhà hàng “Anh có cần phần mềm mới không?”, hãy hỏi:

“Lần gần nhất anh xử lý đơn bị sai như thế nào?”

“Từ khi có đơn đến khi món được giao, những ai phải xử lý thông tin?”

“Bước nào thường mất thời gian nhất?”

“Hiện anh đang dùng công cụ gì để giải quyết việc đó?”

“Điều gì khiến anh vẫn phải dùng Excel hoặc làm thủ công?”

Những câu hỏi về hành vi đã xảy ra thường tạo dữ liệu hữu ích hơn câu hỏi giả định kiểu “Nếu có sản phẩm X, anh có dùng không?”.

Tìm những “giải pháp tạm” mà người dùng tự tạo

Spreadsheet phức tạp, nhóm chat dùng như hệ thống quản lý công việc, nhân viên phải copy dữ liệu qua lại, một người được thuê chỉ để nhập thông tin, hay doanh nghiệp phải kết hợp năm công cụ cho một quy trình đều có thể là tín hiệu.

Một workaround không tự động chứng minh có thị trường. Nhưng nó cho thấy vấn đề đã đủ thật để người dùng chủ động bỏ thời gian, tiền bạc hoặc công sức nhằm xử lý.

Đó thường là điểm bắt đầu đáng nghiên cứu hơn một ý tưởng xuất hiện hoàn toàn từ trí tưởng tượng.

Tìm cơ hội từ những thay đổi đang diễn ra trên thị trường

Không phải cơ hội nào cũng xuất phát từ một vấn đề mới. Nhiều vấn đề đã tồn tại từ lâu nhưng chỉ gần đây mới có thể được giải quyết theo cách tốt hơn.

Đây là lý do yếu tố “tại sao là bây giờ?” rất quan trọng.

Một thay đổi có thể làm xuất hiện cơ hội khi nó tác động đến một trong ba phía: khả năng cung cấp giải pháp, hành vi của khách hàng hoặc cấu trúc kinh tế của thị trường.

Công nghệ mới có thể làm một tác vụ vốn cần con người trở nên tự động hóa được. Chi phí hạ tầng giảm có thể khiến một dịch vụ trước đây chỉ doanh nghiệp lớn mới sử dụng được trở thành sản phẩm cho doanh nghiệp nhỏ. Một quy định mới có thể tạo thêm việc bắt buộc phải thực hiện. Một kênh phân phối mới có thể giúp tiếp cận nhóm khách hàng trước đây quá đắt đỏ.

Hãy theo dõi những thay đổi như:

·         Công nghệ vừa trở nên đủ rẻ hoặc đủ tốt để ứng dụng

·         Hành vi khách hàng đã thay đổi đáng kể

·         Một nền tảng hoặc kênh phân phối mới xuất hiện

·         Quy trình làm việc của một ngành đang được số hóa

·         Quy định mới làm phát sinh nghĩa vụ hoặc chi phí mới

·         Một nhóm khách hàng mới hình thành nhưng các nhà cung cấp cũ chưa phục vụ tốt

Điểm quan trọng là không nhầm xu hướng với cơ hội.

“AI đang phát triển” chỉ là một thay đổi của môi trường. Nó chưa phải ý tưởng khởi nghiệp.

Cơ hội chỉ bắt đầu rõ hơn khi có thể nối thay đổi đó với một vấn đề cụ thể. Chẳng hạn: một tác vụ trước đây cần 30 phút lao động thủ công giờ có thể được tự động hóa đủ chính xác với chi phí chấp nhận được. Lúc này công nghệ mới đã thay đổi tính khả thi về kinh tế của giải pháp.

Paul Graham cũng đề xuất quan sát những ngành, quy trình hoặc cấu trúc đang thay đổi và suy nghĩ về thứ có thể xuất hiện từ bên cạnh để thay thế cách cũ, thay vì chỉ cố tạo phiên bản trực tiếp của sản phẩm đang tồn tại.

Chuyển một vấn đề thành giả thuyết cơ hội khởi nghiệp

Phát hiện một vấn đề chưa đồng nghĩa với việc đã có ý tưởng kinh doanh.

Một cách hữu ích để tránh nhảy quá sớm vào sản phẩm là viết cơ hội dưới dạng giả thuyết:

Nhóm khách hàng X đang cố hoàn thành Y, nhưng gặp vấn đề Z khi sử dụng cách hiện tại A. Nếu vấn đề đủ quan trọng và có thể được giải quyết tốt hơn nhờ B, đây có thể là một cơ hội đáng kiểm chứng.

Cấu trúc này buộc bạn làm rõ năm điều.

Ai thực sự có vấn đề?

“Doanh nghiệp”, “người trẻ” hay “người bán hàng online” thường quá rộng.

Một nhóm cụ thể hơn có thể là cửa hàng thời trang bán trên ba nền tảng thương mại điện tử, công ty logistics dưới 50 nhân viên hoặc đội sales B2B phải xử lý hàng trăm lead mỗi tháng.

Nhóm càng rõ, bạn càng dễ tìm người để quan sát và phỏng vấn.

Họ đang cố hoàn thành việc gì?

Khách hàng không nhất thiết cần sản phẩm mà bạn nghĩ ra. Họ cần hoàn thành một công việc.

Người thuê phần mềm kế toán không thực sự cần “dashboard đẹp”; họ có thể muốn chốt sổ nhanh hơn, giảm sai sót hoặc chuẩn bị hồ sơ thuế mà không phải thuê thêm người.

Tập trung vào công việc cần hoàn thành giúp tránh việc đánh đồng nhu cầu với tính năng.

Vấn đề đau ở mức nào?

Không phải mọi bất tiện đều đáng xây công ty để giải quyết.

Strategyzer gợi ý đánh giá những nhu cầu dựa trên mức độ quan trọng, mức độ khó chịu, mức độ chưa được đáp ứng và khả năng tạo giá trị kinh tế. Những vấn đề rất nhẹ, xảy ra hiếm hoặc đã có giải pháp đủ tốt thường tạo ít động lực chuyển đổi hơn những vấn đề nghiêm trọng và thường xuyên.

Họ đang giải quyết bằng cách nào?

Đối thủ của startup không chỉ là một startup khác.

Đối thủ có thể là Excel, nhân viên thủ công, agency, email, giấy bút, một tính năng trong phần mềm lớn hơn hoặc đơn giản là “không làm gì”.

Nếu khách hàng đã có một cách giải quyết, bạn cần biết vì sao họ vẫn dùng nó. Có thể giải pháp cũ chưa tối ưu nhưng chi phí chuyển đổi sang giải pháp mới còn lớn hơn lợi ích.

Vì sao cơ hội này tồn tại lúc này?

Nếu vấn đề đã tồn tại 20 năm, hãy hỏi tại sao chưa ai giải quyết tốt.

Có thể thị trường quá nhỏ. Có thể khách hàng không sẵn sàng trả tiền. Có thể công nghệ chưa đủ tốt. Cũng có thể giải pháp đã tồn tại nhưng bạn chưa tìm thấy.

Ngược lại, nếu một thay đổi gần đây làm một trong những rào cản đó biến mất, cơ hội trở nên đáng chú ý hơn.

Sàng lọc ý tưởng bằng tín hiệu thị trường thay vì cảm giác

Khi đã có nhiều giả thuyết, mục tiêu không phải chọn ý tưởng “nghe thú vị nhất”. Hãy chọn những ý tưởng đáng dành thời gian để kiểm chứng trước.

Có thể đánh giá mỗi cơ hội theo sáu câu hỏi.

Vấn đề có đủ quan trọng không? Người gặp vấn đề có mất tiền, mất thời gian, chịu rủi ro hoặc bỏ lỡ một kết quả quan trọng không?

Vấn đề có xảy ra đủ thường xuyên không? Một vấn đề đau nhưng chỉ xuất hiện vài năm một lần có động lực mua khác với một vấn đề xảy ra hàng ngày.

Giải pháp hiện tại có khoảng trống rõ ràng không? Nếu khách hàng đã hài lòng với cách hiện tại, sản phẩm mới phải tạo ra chênh lệch đủ lớn mới thuyết phục được họ chuyển đổi.

Bạn có tiếp cận được khách hàng không? Một thị trường lớn nhưng không biết tìm người dùng đầu tiên ở đâu có thể khó khởi động hơn một thị trường hẹp nhưng khách hàng tập trung trong vài cộng đồng hoặc kênh rõ ràng.

Khách hàng có động cơ kinh tế để trả tiền không? Một vấn đề được nhiều người than phiền vẫn có thể là cơ hội yếu nếu không ai chịu trả tiền và cũng không tồn tại mô hình kinh tế khác để tạo doanh thu.

Bạn có lợi thế để hiểu hoặc giải quyết vấn đề không? Kinh nghiệm trong ngành, khả năng kỹ thuật, quyền tiếp cận khách hàng, dữ liệu, mạng lưới hoặc hiểu biết sâu về quy trình đều có thể rút ngắn thời gian học.

Nghiên cứu thị trường của U.S. Small Business Administration cũng đặt trọng tâm vào những câu hỏi tương tự ở cấp thị trường: có nhu cầu không, thị trường có bao nhiêu khách hàng, khách hàng đang ở đâu, mức độ cạnh tranh thế nào và có khoảng trống nào để doanh nghiệp mới tạo khác biệt. SBA đồng thời khuyến nghị kết hợp dữ liệu thị trường với nghiên cứu trực tiếp như phỏng vấn, khảo sát và focus group.

Một lưu ý quan trọng: có đối thủ không đồng nghĩa với ý tưởng xấu.

Sự tồn tại của đối thủ đôi khi là bằng chứng cho thấy khách hàng đã chi tiền để giải quyết vấn đề. Câu hỏi thực tế hơn là thị trường còn nhóm khách hàng, use case hoặc tiêu chí giá trị nào chưa được phục vụ tốt hay không.

Ngược lại, một thị trường hoàn toàn không có đối thủ cũng không mặc nhiên là “blue ocean”. Đôi khi không ai tham gia đơn giản vì nhu cầu quá yếu hoặc mô hình kinh tế không khả thi.

Xác thực vấn đề trước khi đầu tư vào sản phẩm

Điểm cuối của quá trình tìm ý tưởng không phải một slide mô tả cơ hội thật đẹp. Nó là bằng chứng ban đầu cho thấy giả thuyết của bạn tương đối sát thực tế.

Do đó, đừng bắt đầu bằng việc xây phiên bản đầy đủ.

Trước hết hãy kiểm chứng ba tầng giả định.

Tầng thứ nhất: vấn đề có thật không?

Nói chuyện với đúng nhóm khách hàng và tìm bằng chứng trong hành vi quá khứ. Họ đã gặp vấn đề khi nào? Hậu quả là gì? Hiện họ xử lý thế nào? Họ đã từng tìm giải pháp chưa?

Tầng thứ hai: vấn đề có đủ quan trọng để thay đổi hành vi không?

Một người xác nhận “đúng là hơi phiền” rất khác với một người đã mua ba phần mềm, thuê thêm nhân viên hoặc tự làm một spreadsheet phức tạp để giải quyết.

Hành vi và nguồn lực đã bỏ ra thường là tín hiệu mạnh hơn lời khen dành cho ý tưởng.

Tầng thứ ba: giải pháp mới có tạo đủ giá trị không?

Lúc này mới nên đưa ra prototype, demo, landing page, dịch vụ thủ công hoặc một phiên bản rất nhỏ để kiểm tra phản ứng.

Strategyzer nhấn mạnh việc kiểm chứng giả định về jobs, pains và gains của khách hàng trước khi đầu tư quá sâu vào sản phẩm; SBA cũng coi nghiên cứu thị trường là cách để xác nhận và cải thiện ý tưởng trong khi giảm rủi ro trước khi doanh nghiệp được xây dựng hoàn chỉnh.

Mục đích của giai đoạn này không phải chứng minh rằng bạn đúng. Mục đích là tìm ra nhanh nhất giả định nào đang sai.

Nếu khách hàng không gặp vấn đề như dự đoán, hãy sửa giả thuyết. Nếu vấn đề tồn tại nhưng nhóm khách hàng không sẵn sàng thay đổi, hãy xem xét phân khúc khác. Nếu họ rất muốn giải quyết nhưng sản phẩm đề xuất không phù hợp, vấn đề có thể vẫn tốt trong khi giải pháp cần thay đổi.

Đó là lý do một ý tưởng ban đầu nên được xem như điểm xuất phát của quá trình học, không phải bản thiết kế cố định của công ty.

Tìm được ý tưởng khởi nghiệp có tiềm năng không phụ thuộc vào việc nghĩ ra một khái niệm chưa từng tồn tại. Quan trọng hơn là phát hiện một vấn đề có thật, hiểu người đang chịu vấn đề đó, quan sát cách họ giải quyết hiện tại và nhận ra điều gì khiến một giải pháp tốt hơn trở nên khả thi.

Thay vì ngồi cố nghĩ “mình nên startup gì”, hãy đi vào một môi trường cụ thể, quan sát những công việc tốn thời gian, những workaround kỳ lạ, những khoản chi mà khách hàng không hài lòng và những thay đổi vừa làm luật chơi khác đi. Sau đó biến các tín hiệu đó thành giả thuyết và kiểm chứng từng giả định với người dùng thật.

Một ý tưởng đáng theo đuổi vì thế không phải ý tưởng khiến người sáng lập hào hứng nhất ngay từ đầu. Nó là ý tưởng ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy một nhóm khách hàng cụ thể thực sự có vấn đề, giải pháp hiện tại còn khoảng trống và bạn có khả năng tạo ra giá trị đủ lớn để họ thay đổi cách đang làm.