Cách giải quyết mâu thuẫn trong đội ngũ startup

Vì vậy, giải quyết mâu thuẫn không nên chỉ hướng tới việc khiến mọi người “hòa thuận trở lại”. Mục tiêu thực tế hơn là xác định đúng điểm bất đồng, hiểu lợi ích và dữ kiện phía sau mỗi quan điểm, thống nhất cơ chế ra quyết định, sau đó chuyển quyết định thành trách nhiệm và hành động cụ thể.

Xác định mâu thuẫn thực sự nằm ở đâu

Sai lầm thường gặp khi xử lý mâu thuẫn là bắt đầu tranh luận ngay về việc ai đúng, ai sai. Những gì xuất hiện trong cuộc họp đôi khi chỉ là biểu hiện bên ngoài của một vấn đề khác.

Hai thành viên có thể tranh luận về việc nên phát triển tính năng nào trước, nhưng nguyên nhân sâu hơn lại là họ đang theo đuổi hai mục tiêu khác nhau. Người phụ trách sản phẩm muốn cải thiện trải nghiệm người dùng, trong khi người phụ trách kinh doanh cần một tính năng giúp chốt khách hàng lớn. Cả hai lập luận đều có thể hợp lý trong hệ quy chiếu riêng.

Có thể bóc tách mâu thuẫn thành một số nguồn chính:

·         Khác nhau về mục tiêu hoặc mức độ ưu tiên

·         Thiếu thông tin hoặc mỗi bên sử dụng dữ liệu khác nhau

·         Vai trò và quyền quyết định chưa rõ

·         Nguồn lực hạn chế khiến các bộ phận cạnh tranh nhân sự, ngân sách hoặc thời gian

·         Khác nhau về phương pháp thực hiện

·         Cam kết hoặc kỳ vọng giữa các bên không được thống nhất từ đầu

·         Bất đồng công việc đã chuyển thành vấn đề quan hệ và niềm tin

Việc phân loại rất quan trọng vì mỗi nguyên nhân cần một cách xử lý khác nhau. Nếu vấn đề là thiếu dữ liệu, cần bổ sung dữ liệu. Nếu vấn đề là quyền hạn, cần xác định người có quyền quyết định. Nếu hai bên khác mục tiêu, cần quay lại ưu tiên chung của startup. Nếu niềm tin đã suy giảm, chỉ đưa thêm số liệu thường không đủ.

Một câu hỏi hữu ích là: “Nếu loại bỏ yếu tố cá nhân, quyết định cụ thể nào chúng ta đang không thống nhất?”

Câu hỏi này đưa cuộc trao đổi trở lại đối tượng cần giải quyết thay vì tính cách của những người tham gia.

Tách con người khỏi vấn đề trước khi tìm giải pháp

Mâu thuẫn trở nên khó xử lý khi tranh luận chuyển từ nội dung sang con người.

“Phương án này có ba rủi ro” là phản biện vấn đề. “Bạn lúc nào cũng đưa ra những kế hoạch thiếu thực tế” lại là đánh giá con người. Khi cuộc trao đổi chuyển sang dạng thứ hai, người tham gia có xu hướng bảo vệ bản thân thay vì tiếp tục kiểm tra chất lượng của phương án.

Do đó, đội ngũ cần chuyển từ ngôn ngữ quy kết sang ngôn ngữ có thể kiểm chứng.

Thay vì nói “team marketing không hiểu sản phẩm”, hãy xác định cụ thể: thông tin sản phẩm nào đang được hiểu khác nhau, tài liệu nào hai bên đang sử dụng và khác biệt đó ảnh hưởng đến quyết định nào.

Thay vì nói “founder không chịu lắng nghe”, hãy xác định: đề xuất nào chưa được phản hồi, tiêu chí nào được dùng để bác bỏ đề xuất và ai thực sự có quyền đưa ra quyết định cuối cùng.

Cách tiếp cận này không có nghĩa phải né tránh những hành vi gây tổn hại. Nếu vấn đề thực sự liên quan đến việc không thực hiện cam kết, che giấu thông tin hoặc liên tục phá vỡ nguyên tắc làm việc, hành vi đó vẫn phải được nêu rõ. Điểm khác biệt là đội ngũ tập trung vào hành vi quan sát được và hậu quả của nó, thay vì gắn nhãn tính cách cho một người.

Làm rõ sự kiện, cách diễn giải và lợi ích của từng bên

Một cuộc tranh luận thường chứa ba lớp thông tin khác nhau: điều đã xảy ra, cách mỗi người diễn giải điều đó và điều mỗi người đang cố bảo vệ.

Nếu ba lớp này bị trộn lẫn, mâu thuẫn rất khó tháo gỡ.

Bắt đầu từ những gì có thể kiểm chứng

Các bên nên thống nhất trước những dữ kiện cơ bản: quyết định trước đây là gì, ai cam kết việc gì, thời hạn nào đã được đặt ra, dữ liệu khách hàng cho thấy điều gì hoặc nguồn lực hiện tại còn bao nhiêu.

Những điểm chưa xác minh cần được đánh dấu là giả định thay vì trình bày như sự thật.

Ví dụ, “khách hàng không muốn tính năng này” và “5 trong 7 khách hàng chúng ta vừa phỏng vấn không xem tính năng này là ưu tiên” là hai mức độ khẳng định rất khác nhau. Cách diễn đạt thứ hai giúp đội ngũ nhìn thấy cả bằng chứng lẫn giới hạn của bằng chứng.

Làm rõ cách mỗi bên đang diễn giải dữ kiện

Cùng một dữ liệu không đảm bảo mọi người sẽ đi đến cùng một kết luận.

Một founder có thể nhìn doanh thu tăng và muốn tuyển thêm nhân sự để tận dụng cơ hội. Founder khác lại nhìn dòng tiền còn ngắn và muốn kiểm soát chi phí. Mâu thuẫn khi đó không nhất thiết nằm ở dữ liệu mà nằm ở cách đánh đổi giữa tăng trưởng và rủi ro.

Đội ngũ cần làm rõ logic phía sau từng đề xuất: “Bạn đang dựa trên giả định nào để đi đến kết luận này?”

Khi giả định được đưa ra công khai, mọi người có thể kiểm tra giả định thay vì tiếp tục bảo vệ kết luận.

Xác định lợi ích thay vì chỉ giữ lập trường

Lập trường là “tôi muốn phương án A”. Lợi ích phía sau có thể là “tôi cần đảm bảo chúng ta giao được sản phẩm cho khách hàng trước ngày ký hợp đồng”.

Nếu chỉ tranh luận A hay B, hai bên dễ rơi vào thế thắng–thua. Khi hiểu lợi ích phía sau, đội ngũ có thể tìm phương án C đáp ứng phần quan trọng của cả hai bên.

Đưa mâu thuẫn về mục tiêu chung của startup

Một cách hữu ích để xử lý bất đồng là chuyển câu hỏi từ “phương án của ai tốt hơn?” sang “phương án nào phục vụ mục tiêu hiện tại tốt hơn?”.

Startup thường đồng thời muốn tăng trưởng, cải thiện sản phẩm, giữ khách hàng, kiểm soát chi phí và xây dựng đội ngũ. Nhưng trong một quyết định cụ thể, các mục tiêu này có thể cạnh tranh với nhau.

Nếu không xác định ưu tiên, mỗi người có thể tối ưu một mục tiêu khác nhau và vẫn tin rằng mình đang hành động vì lợi ích của công ty.

Trước một mâu thuẫn quan trọng, đội ngũ nên thống nhất:

1.    Quyết định chính xác cần đưa ra là gì

2.    Mục tiêu nào đang được ưu tiên

3.    Những ràng buộc nào không được vi phạm

4.    Tiêu chí nào dùng để đánh giá các phương án

5.    Thông tin nào còn thiếu trước khi quyết định

Ví dụ, nếu startup chỉ còn nguồn lực cho một trong hai dự án, tranh luận không nên dừng ở việc dự án nào “hay hơn”. Đội ngũ có thể thống nhất các tiêu chí như tác động tới doanh thu, nhu cầu khách hàng, thời gian triển khai, nguồn lực cần thiết và mức độ phù hợp với ưu tiên hiện tại.

Khi tiêu chí được thống nhất trước khi lựa chọn phương án, cuộc thảo luận ít phụ thuộc hơn vào khả năng thuyết phục hoặc vị thế của từng cá nhân.

Thiết lập cơ chế ra quyết định khi không thể đạt đồng thuận

Đồng thuận là kết quả tốt khi đạt được trong thời gian hợp lý, nhưng không phải mọi mâu thuẫn đều có thể giải quyết bằng việc tiếp tục thảo luận cho đến khi tất cả cùng quan điểm.

Startup còn phải hành động.

Vì vậy, trước hoặc trong quá trình thảo luận cần làm rõ ba vai trò: ai cung cấp ý kiến, ai chịu trách nhiệm về kết quả và ai có quyền đưa ra quyết định cuối cùng.

Đây là điểm đặc biệt quan trọng trong đội ngũ đồng sáng lập. Việc mọi founder có vị thế quan trọng không đồng nghĩa mọi quyết định đều cần sự nhất trí tuyệt đối của tất cả mọi người. Nếu không có ranh giới quyền quyết định, cùng một tranh luận có thể tái diễn nhiều lần mà không tạo ra hành động.

Một cơ chế thực tế có thể là: người chịu trách nhiệm lĩnh vực thu thập ý kiến, công khai tiêu chí và dữ kiện, sau đó đưa ra quyết định trong phạm vi quyền hạn đã thống nhất. Những quyết định vượt ngưỡng ảnh hưởng nhất định mới cần chuyển lên cấp chung của các founder.

Điều quan trọng không phải là chọn một mô hình duy nhất cho mọi startup, mà là đội ngũ phải biết ai quyết định việc gì và khi nào một vấn đề cần được nâng cấp.

Chuyển buổi xử lý mâu thuẫn thành một quy trình có cấu trúc

Những cuộc họp không có cấu trúc dễ biến thành nơi mỗi người lặp lại quan điểm của mình. Có thể xử lý một bất đồng quan trọng theo trình tự sau.

Bước 1: Viết một câu mô tả vấn đề

Câu mô tả phải nói rõ quyết định hoặc vấn đề cần giải quyết mà không quy kết cá nhân.

Ví dụ: “Chúng ta chưa thống nhất nên ưu tiên cải thiện tỷ lệ giữ chân người dùng hay phát triển tính năng phục vụ nhóm khách hàng doanh nghiệp trong chu kỳ sản phẩm tiếp theo.”

Bước 2: Cho từng bên trình bày quan điểm và căn cứ

Mỗi người cần trình bày phương án, dữ kiện, giả định và rủi ro mình nhìn thấy. Mục tiêu ở giai đoạn này là hiểu logic của nhau, chưa phải phản bác ngay.

Một nguyên tắc hữu ích là người nghe phải có khả năng diễn đạt lại quan điểm của bên kia theo cách mà chính bên kia công nhận là chính xác.

Bước 3: Xác định phần đã thống nhất

Mâu thuẫn hiếm khi bao phủ toàn bộ vấn đề. Có thể mọi người đều đồng ý về mục tiêu nhưng khác phương pháp, hoặc đồng ý về dữ kiện nhưng khác mức chấp nhận rủi ro.

Khoanh vùng phần đã thống nhất giúp thu nhỏ phần thực sự cần giải quyết.

Bước 4: Xác định điểm bất đồng cốt lõi

Điểm còn lại thường thuộc một trong ba trường hợp: thiếu dữ liệu, khác giả định hoặc khác ưu tiên.

Nếu thiếu dữ liệu, hãy xác định dữ liệu cần bổ sung và thời hạn thu thập. Nếu khác giả định, có thể thiết kế một thử nghiệm nhỏ để kiểm chứng. Nếu khác ưu tiên, người có thẩm quyền cần lựa chọn dựa trên mục tiêu chung đã thống nhất.

Bước 5: Chọn phương án và ghi rõ lý do

Quyết định nên đi kèm với tiêu chí và lý do lựa chọn. Việc này giúp đội ngũ phân biệt giữa “tôi không được chọn” và “ý kiến của tôi không được xem xét”.

Bước 6: Chuyển quyết định thành hành động

Sau cuộc họp cần xác định rõ người chịu trách nhiệm, việc phải làm, thời hạn và thời điểm đánh giá lại.

Nếu cuộc họp kết thúc bằng “mọi người đã hiểu nhau hơn” nhưng không rõ ai làm gì tiếp theo, mâu thuẫn về công việc rất dễ xuất hiện trở lại.

Dùng thử nghiệm khi tranh luận không thể giải quyết bằng lập luận

Không phải bất đồng nào cũng nên được giải quyết trong phòng họp.

Khi hai phương án đều có logic hợp lý nhưng thiếu bằng chứng để xác định phương án tốt hơn, một thử nghiệm có giới hạn thường hữu ích hơn việc tiếp tục tranh luận.

Ví dụ, thay vì tranh cãi kéo dài về một thông điệp bán hàng, đội ngũ có thể thử hai cách tiếp cận trên một nhóm khách hàng phù hợp và so sánh phản hồi. Thay vì tranh luận liệu một tính năng có cần thiết hay không, có thể kiểm chứng nhu cầu bằng phỏng vấn, prototype hoặc phiên bản giới hạn trước khi đầu tư toàn bộ nguồn lực.

Cơ chế ở đây là chuyển bất đồng từ quan điểm đối đầu quan điểm thành giả thuyết đối chiếu với bằng chứng.

Tuy nhiên, thử nghiệm không giải quyết được mọi loại mâu thuẫn. Nếu vấn đề nằm ở quyền sở hữu, trách nhiệm, giá trị cốt lõi hoặc hành vi phá vỡ niềm tin, thêm dữ liệu sản phẩm không xử lý được nguyên nhân. Khi đó cần giải quyết trực tiếp cấu trúc quyền hạn hoặc quan hệ làm việc.

Không ép mọi mâu thuẫn phải kết thúc bằng thỏa hiệp

Thỏa hiệp không đồng nghĩa với giải quyết tốt.

Nếu một phương án đúng với dữ kiện và mục tiêu hơn đáng kể, việc chia đôi chỉ để tất cả cùng hài lòng có thể tạo ra quyết định kém hơn. Tương tự, nếu trách nhiệm thuộc về một vai trò đã được xác định rõ, việc yêu cầu tất cả mọi người cùng đồng ý có thể làm giảm trách nhiệm của người ra quyết định.

Đội ngũ cần phân biệt ba kết quả khác nhau:

·         Đồng thuận: Các bên cùng chấp nhận một phương án

·         Thỏa hiệp: Mỗi bên nhượng một phần để hình thành phương án chung

·         Quyết định có bất đồng: Một số người vẫn không đồng ý nhưng chấp nhận thực hiện quyết định theo cơ chế quyền hạn đã thống nhất

Trường hợp thứ ba đặc biệt quan trọng. Một startup trưởng thành về cách làm việc không đòi hỏi mọi thành viên phải luôn cùng quan điểm; đội ngũ cần có khả năng tranh luận mạnh trước quyết định nhưng phối hợp nhất quán sau khi quyết định đã được đưa ra.

Nhận biết khi mâu thuẫn đã vượt khỏi bất đồng công việc

Các phương pháp tranh luận dựa trên dữ kiện hoạt động tốt nhất khi các bên vẫn còn khả năng hợp tác thiện chí.

Nếu một thành viên liên tục công kích cá nhân, giữ lại thông tin cần thiết, phá vỡ cam kết, phủ nhận quyết định đã thống nhất hoặc sử dụng quyền lực để ngăn người khác trình bày quan điểm, vấn đề không còn đơn thuần là bất đồng về phương án.

Khi đó, startup cần xử lý ở cấp độ hành vi và cơ chế quản trị.

Đặc biệt với xung đột giữa các founder, trì hoãn thường làm chi phí giải quyết tăng lên vì mâu thuẫn có thể lan sang tuyển dụng, phân bổ ngân sách, chiến lược sản phẩm và niềm tin của nhân viên.

Một cuộc trao đổi trực tiếp cần làm rõ hành vi nào đang gây vấn đề, tác động cụ thể, tiêu chuẩn làm việc được kỳ vọng và điều gì sẽ xảy ra nếu hành vi tiếp tục.

Nếu các bên không còn khả năng tự điều phối cuộc trao đổi, một người trung gian phù hợp có thể giúp cấu trúc lại quá trình. Người trung gian không nên thay các bên quyết định vấn đề chuyên môn; vai trò chính là giúp làm rõ vấn đề, đảm bảo các bên được trình bày và đưa cuộc trao đổi trở lại tiêu chí thay vì công kích cá nhân.

Ngăn cùng một mâu thuẫn lặp lại

Giải quyết được một cuộc tranh luận nhưng không sửa nguyên nhân hệ thống chỉ tạo ra sự yên ổn tạm thời.

Sau một mâu thuẫn đáng kể, đội ngũ nên hỏi: “Điều gì trong cách chúng ta vận hành khiến vấn đề này có thể xảy ra hoặc kéo dài?”

Nếu nhiều cuộc tranh luận xuất phát từ việc hai người đều nghĩ mình có quyền quyết định, cần sửa phân quyền. Nếu vấn đề liên tục xuất phát từ kỳ vọng khác nhau, cần làm rõ mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành. Nếu mọi quyết định đều phải đưa lên founder, có thể cấu trúc ủy quyền chưa phù hợp. Nếu các bộ phận thường xuyên sử dụng dữ liệu khác nhau, cần thống nhất nguồn thông tin và cách đo lường.

Một mâu thuẫn vì thế có thể trở thành dữ liệu để cải thiện hệ thống quản trị.

Sau khi xử lý, đội ngũ nên lưu lại tối thiểu bốn yếu tố: quyết định đã thống nhất, người chịu trách nhiệm, thời hạn và điều kiện khiến quyết định cần được xem xét lại. Với những bất đồng có tính lặp lại, nên bổ sung nguyên tắc ra quyết định để lần sau không phải bắt đầu lại từ đầu.

Giải quyết mâu thuẫn startup hiệu quả không có nghĩa loại bỏ bất đồng. Startup cần những người sẵn sàng phản biện giả định và chỉ ra rủi ro; điều cần kiểm soát là cách bất đồng được chuyển thành quyết định.

Quy trình cốt lõi là xác định đúng vấn đề, tách con người khỏi nội dung tranh luận, phân biệt dữ kiện với giả định, làm rõ lợi ích của từng bên, đưa cuộc thảo luận về mục tiêu chung và sử dụng tiêu chí thống nhất để lựa chọn phương án. Khi không thể đồng thuận, quyền quyết định phải rõ ràng. Sau quyết định, trách nhiệm, thời hạn và điều kiện đánh giá lại cũng phải được xác định.

Một đội ngũ không mạnh vì ít mâu thuẫn, mà vì có khả năng biến mâu thuẫn thành thông tin, quyết định và cách làm việc tốt hơn.