Cách giải quyết xung đột giữa các đồng sáng lập

Vì vậy, mục tiêu của giải quyết xung đột không phải là loại bỏ mọi bất đồng. Một đội ngũ sáng lập vẫn có thể bất đồng mạnh mà tiếp tục hợp tác nếu họ có cơ chế biến khác biệt thành quyết định. Vấn đề thực sự xuất hiện khi bất đồng không còn được xử lý bằng nguyên tắc chung mà chuyển thành đối đầu cá nhân, né tránh, tranh giành quyền kiểm soát hoặc những quyết định không có điểm kết thúc rõ ràng.

Một quy trình hiệu quả cần giải quyết đồng thời ba tầng: vấn đề đang tranh chấp, cơ chế ra quyết định và quan hệ giữa những người sáng lập. Chỉ xử lý một tầng thường khiến xung đột quay trở lại dưới một hình thức khác.

Xác định đúng xung đột trước khi tìm giải pháp

Sai lầm phổ biến là cố giải quyết quá sớm một vấn đề chưa được định nghĩa chính xác. Một người nói “chúng ta không thống nhất chiến lược”, nhưng nguyên nhân thực tế có thể là trách nhiệm chồng chéo. Người khác cho rằng đồng sáng lập “không còn cam kết”, trong khi tranh chấp thật sự nằm ở sự khác biệt về thời gian làm việc, thu nhập hoặc mức độ chấp nhận rủi ro.

Trước khi thương lượng giải pháp, các bên nên tách xung đột thành những vấn đề cụ thể có thể thảo luận. Thay vì nói “anh luôn muốn kiểm soát mọi thứ”, hãy xác định quyết định nào đang bị tranh chấp, ai đang có thẩm quyền, tiêu chí nào đã được sử dụng và hậu quả nào đang khiến bên còn lại phản đối.

Có thể kiểm tra xung đột qua một số câu hỏi:

·         Chúng ta đang bất đồng chính xác về quyết định nào?

·         Đây là khác biệt về mục tiêu, phương pháp hay quyền ra quyết định?

·         Hai bên đang sử dụng những dữ kiện hoặc giả định nào khác nhau?

·         Quyền hạn và trách nhiệm hiện tại có chồng chéo không?

·         Có cam kết hoặc thỏa thuận trước đây nào đang được hiểu khác nhau?

·         Nếu vấn đề không được giải quyết, công ty sẽ chịu hậu quả gì?

Cách phân tích này quan trọng vì các loại xung đột khác nhau cần cơ chế khác nhau. Bất đồng dựa trên dữ liệu có thể được giải quyết bằng thử nghiệm. Tranh chấp trách nhiệm cần làm rõ quyền hạn. Xung đột về lợi ích cần thương lượng. Còn sự đổ vỡ nghiêm trọng về niềm tin có thể cần một bên trung lập tham gia.

Không nên mặc định rằng mọi xung đột đều xuất phát từ “tính cách không hợp nhau”. Khi vấn đề mang tính cấu trúc nhưng lại được diễn giải thành vấn đề con người, hai bên rất dễ công kích nhau trong khi nguyên nhân thực tế vẫn còn nguyên.

Tách con người khỏi vấn đề và lợi ích khỏi lập trường

Khi xung đột kéo dài, người sáng lập thường bắt đầu đồng nhất ý kiến với con người. Phản đối một kế hoạch có thể bị hiểu thành phản đối năng lực của người đề xuất. Một quyết định kinh doanh dần trở thành cuộc tranh luận về ai đúng, ai sai hoặc ai xứng đáng có nhiều quyền lực hơn.

Nguyên tắc đàm phán dựa trên lợi ích của Harvard Negotiation Project đưa ra một cách tiếp cận hữu ích: tách con người khỏi vấn đề và tập trung vào lợi ích thay vì cố bảo vệ lập trường.

Lập trường là điều một bên tuyên bố muốn. Lợi ích là lý do khiến họ muốn điều đó.

Ví dụ, một đồng sáng lập muốn gọi vốn ngay, người còn lại muốn trì hoãn. Nếu cuộc thảo luận chỉ xoay quanh “gọi vốn” hay “không gọi vốn”, hai bên dễ rơi vào thế đối đầu. Nhưng phía sau hai lập trường có thể là những lợi ích khác: một người lo công ty hết tiền trước khi đạt mốc sản phẩm, người kia lo pha loãng cổ phần và chịu áp lực tăng trưởng quá sớm.

Khi những lợi ích này được đưa ra, phạm vi giải pháp rộng hơn. Hai bên có thể thống nhất một ngưỡng tiền mặt, một mốc tăng trưởng hoặc một thời điểm cụ thể để kích hoạt quá trình gọi vốn thay vì buộc một người phải thắng hoàn toàn.

Đối thoại vì thế nên chuyển từ ngôn ngữ quy kết sang ngôn ngữ quan sát và lợi ích. Thay vì “anh không tôn trọng quyết định của tôi”, có thể nói: “Ba quyết định thuộc phạm vi tôi phụ trách đã bị thay đổi mà chúng ta chưa trao đổi; tôi cần chúng ta xác định lại quyền quyết định ở khu vực này.”

Điều đó không có nghĩa phải bỏ qua cảm xúc. Cảm giác bị xem nhẹ, thiếu công bằng hoặc mất niềm tin có thể là một phần thực sự của xung đột. Nhưng cảm xúc cần được nhận diện như dữ liệu của quan hệ, không nên trở thành bằng chứng tự động rằng bên kia có động cơ xấu.

Đối thoại bằng dữ kiện, lợi ích và tiêu chí khách quan

Sau khi xác định vấn đề, hai bên cần một cuộc đối thoại có cấu trúc. Mục đích không phải để mỗi người trình bày dài hơn hoặc thuyết phục mạnh hơn, mà để tạo ra một tập hợp thông tin chung trước khi đưa ra quyết định.

Mỗi bên nên lần lượt làm rõ ba yếu tố: điều mình quan sát được, lợi ích cần bảo vệ và phương án mình đề xuất. Bên còn lại cần có cơ hội diễn giải lại điều vừa nghe trước khi phản biện. Cơ chế đơn giản này giúp phát hiện những trường hợp hai người tưởng rằng đang bất đồng nhưng thực chất đang sử dụng dữ liệu, giả định hoặc định nghĩa khác nhau.

Khi lợi ích vẫn đối lập, cần đưa tiêu chí khách quan vào cuộc thảo luận. Tiêu chí có thể là dữ liệu khách hàng, dòng tiền, KPI, cam kết với nhà đầu tư, phạm vi trách nhiệm đã thống nhất hoặc kết quả của một thử nghiệm giới hạn.

Chẳng hạn, nếu hai đồng sáng lập tranh luận về việc có nên tiếp tục một tính năng, thay vì kéo dài cuộc tranh luận bằng trực giác, họ có thể thống nhất trước các chỉ số cần quan sát và khoảng thời gian thử nghiệm. Khi đó, xung đột được chuyển từ “ý kiến của ai có giá trị hơn” thành “kết quả nào đáp ứng tiêu chí chung”.

Tuy nhiên, tiêu chí khách quan không giải quyết được mọi bất đồng. Những vấn đề về tầm nhìn, mức độ chấp nhận rủi ro hoặc giá trị cá nhân không phải lúc nào cũng có dữ liệu đủ mạnh để quyết định. Trong trường hợp đó, công ty cần dựa vào quyền quyết định đã được phân định và cơ chế xử lý bế tắc đã thống nhất.

Thiết lập rõ quyền quyết định và trách nhiệm của từng đồng sáng lập

Nhiều xung đột tái diễn không phải vì hai người thiếu kỹ năng giao tiếp mà vì tổ chức không xác định ai có quyền quyết định việc gì.

Nếu mọi quyết định quan trọng đều cần tất cả đồng sáng lập đồng ý, sự đồng thuận có vẻ công bằng nhưng có thể tạo ra bế tắc. Ngược lại, nếu một người có thể can thiệp vào mọi lĩnh vực, các đồng sáng lập còn lại có trách nhiệm nhưng không có quyền hạn tương ứng.

Cần phân biệt ít nhất ba yếu tố: ai chịu trách nhiệm thực hiện, ai có quyền đưa ra quyết định cuối cùng và vấn đề nào bắt buộc phải được đồng thuận.

Ví dụ, một đồng sáng lập phụ trách sản phẩm có thể có quyền cuối cùng đối với ưu tiên phát triển trong phạm vi ngân sách đã thống nhất, trong khi quyết định thay đổi mô hình kinh doanh hoặc phát hành thêm cổ phần cần cơ chế phê duyệt khác. Điều quan trọng không phải là áp dụng một mô hình duy nhất mà là làm cho quyền hạn đủ rõ để cùng một tranh chấp không phải được thương lượng lại từ đầu mỗi lần xuất hiện.

Các bên cũng cần thống nhất trước cơ chế xử lý khi bất đồng không thể giải quyết: ai là người quyết định cuối cùng, khi nào cần đưa vấn đề lên hội đồng quản trị, khi nào sử dụng cố vấn hoặc hòa giải viên và khoảng thời gian tối đa dành cho một quyết định.

Đây là điểm khác biệt giữa giải quyết một cuộc tranh cãi và xây dựng năng lực giải quyết xung đột. Cuộc tranh cãi hiện tại có thể kết thúc bằng một thỏa hiệp, nhưng nếu cấu trúc quyền hạn gây ra nó không thay đổi, vấn đề có khả năng xuất hiện trở lại.

Chuyển kết quả đối thoại thành thỏa thuận cụ thể

Một cuộc nói chuyện kết thúc trong không khí tích cực chưa đồng nghĩa với xung đột đã được giải quyết. Nếu hai bên rời cuộc họp với những cách hiểu khác nhau về điều vừa thống nhất, vấn đề chỉ được trì hoãn.

Thỏa thuận cần đủ cụ thể để có thể kiểm chứng. Nó nên xác định quyết định đã được đưa ra, trách nhiệm của từng người, quyền quyết định, thời hạn, tiêu chí đánh giá và cách xử lý nếu điều kiện thay đổi.

Đối với những vấn đề có ảnh hưởng dài hạn như cổ phần, vesting, quyền biểu quyết, chức danh, quyền sở hữu trí tuệ, việc một người rời công ty hoặc cơ chế xử lý bế tắc, thỏa thuận miệng là nền tảng yếu. Những vấn đề này nên được phản ánh trong các tài liệu quản trị và pháp lý phù hợp với công ty và pháp luật áp dụng.

Y Combinator từng nhấn mạnh vai trò của vesting như một cơ chế bảo vệ khi quan hệ đồng sáng lập không kéo dài như dự kiến; một cấu trúc thường được YC đề cập là vesting bốn năm với cliff một năm. Đây là ví dụ về việc xử lý trước một rủi ro cấu trúc thay vì chờ đến khi quan hệ đã đổ vỡ mới thương lượng quyền sở hữu.

Tuy nhiên, không nên biến mọi bất đồng thành một hợp đồng mới. Văn bản có thể xác định quyền và nghĩa vụ nhưng không thay thế được niềm tin hay khả năng đối thoại. Mục tiêu là ghi nhận những quyết định có hậu quả đáng kể và giảm vùng mơ hồ có thể tạo ra xung đột sau này.

Khi nào nên đưa người thứ ba vào giải quyết xung đột?

Không phải mọi xung đột đều nên được giữ kín giữa các đồng sáng lập. Khi các cuộc trao đổi trực tiếp liên tục quay lại cùng một điểm, một bên không còn tin rằng người kia sẽ thảo luận công bằng hoặc hậu quả của bế tắc bắt đầu ảnh hưởng đến công ty, sự tham gia của bên thứ ba có thể cần thiết.

Người thứ ba không nhất thiết phải quyết định ai đúng. Trong hòa giải, vai trò hữu ích nhất thường là giúp các bên xác định lợi ích, làm rõ điểm bất đồng, giữ cuộc trao đổi trong phạm vi vấn đề và xây dựng các phương án mà hai bên khó tự tìm thấy khi quan hệ đã căng thẳng.

Tùy tính chất xung đột, bên thứ ba có thể là cố vấn đáng tin cậy, thành viên hội đồng quản trị, mediator hoặc chuyên gia pháp lý. Vai trò của họ cần được xác định trước. Người hỗ trợ hòa giải không nên vô tình trở thành người xét xử nếu các bên chưa trao cho họ quyền đó.

Việc chuyển sang hỗ trợ bên ngoài đặc biệt đáng cân nhắc khi xuất hiện một trong các tình huống sau:

·         Cùng một xung đột lặp lại dù đã có nhiều cuộc trao đổi

·         Hai bên không còn thống nhất được dữ kiện cơ bản

·         Quyết định quan trọng bị đình trệ kéo dài

·         Tranh chấp liên quan đến cổ phần, quyền kiểm soát hoặc việc một sáng lập viên rời công ty

·         Giao tiếp chuyển thành đe dọa, xúc phạm hoặc phá vỡ cam kết

·         Một bên cho rằng không còn điều kiện để thương lượng trực tiếp một cách công bằng

Khi tranh chấp liên quan đến quyền pháp lý, nghĩa vụ tài chính, cổ phần hoặc quyền kiểm soát doanh nghiệp, lời khuyên chung về giao tiếp không đủ để xác định quyền của các bên. Khi đó cần xem xét tài liệu thực tế của công ty và tư vấn chuyên môn phù hợp.

Khi nào giải pháp đúng là thay đổi hoặc chấm dứt quan hệ đồng sáng lập?

Giải quyết xung đột không đồng nghĩa với việc phải duy trì quan hệ đồng sáng lập bằng mọi giá. Có những bất đồng có thể thương lượng, nhưng cũng có những khác biệt khiến việc tiếp tục hợp tác tạo ra chi phí lớn hơn việc tái cấu trúc quan hệ.

Điểm cần đánh giá không phải là “chúng ta có còn tranh cãi hay không”, mà là “chúng ta còn có khả năng tạo ra và tuân thủ một cơ chế hợp tác đáng tin cậy hay không”.

Một quan hệ vẫn có khả năng phục hồi khi hai bên có thể nói rõ bất đồng, trao đổi dữ kiện, tôn trọng quyền hạn đã thống nhất và thực hiện quyết định sau khi cuộc tranh luận kết thúc. Ngược lại, vấn đề trở nên nghiêm trọng khi một bên liên tục phá vỡ thỏa thuận, che giấu thông tin quan trọng, không chấp nhận bất kỳ cơ chế quyết định chung nào hoặc mục tiêu cá nhân đã trở nên không tương thích với hướng đi của công ty.

Ngay cả lúc đó, quyết định chia tay cũng không nên được sử dụng như một lời đe dọa trong tranh luận. Việc một đồng sáng lập rời công ty có thể liên quan đến cổ phần, vesting, chức vụ, quyền biểu quyết, tài sản trí tuệ và nghĩa vụ đã cam kết. Vì thế, nếu đi đến bước này, quá trình cần được thực hiện dựa trên thỏa thuận hiện hữu, cơ chế quản trị và tư vấn pháp lý thích hợp thay vì chỉ dựa vào cảm xúc tại thời điểm xung đột.

Giải quyết xung đột đồng sáng lập hiệu quả vì vậy không phải là tìm cách để hai người luôn đồng ý. Đó là xây dựng một hệ thống trong đó bất đồng có thể được nhận diện, thảo luận và chuyển thành quyết định mà không phá hủy quan hệ làm việc.

Trình tự thực tế là xác định đúng vấn đề, tách con người khỏi tranh chấp, tìm lợi ích phía sau lập trường, sử dụng dữ kiện hoặc tiêu chí khách quan khi có thể, xác định rõ quyền quyết định và ghi nhận những thỏa thuận quan trọng. Nếu cơ chế trực tiếp thất bại, cần đưa bên thứ ba phù hợp vào trước khi bế tắc gây tổn hại lớn hơn cho doanh nghiệp.

Một đội ngũ sáng lập mạnh không được đo bằng việc họ ít xung đột đến đâu, mà bằng khả năng họ xử lý những khác biệt quan trọng mà vẫn giữ được trách nhiệm, sự tôn trọng và khả năng đưa công ty tiến về phía trước.