Cách lựa chọn ý tưởng khởi nghiệp phù hợp với năng lực

Vì vậy, khi lựa chọn ý tưởng khởi nghiệp, câu hỏi quan trọng không chỉ là “ý tưởng nào tốt?”, mà còn là “ý tưởng nào có yêu cầu phù hợp nhất với những gì mình đang có và những gì mình có khả năng bổ sung?”. Đây là cách nhìn gần với logic effectuation trong khởi nghiệp: bắt đầu từ việc hiểu mình là ai, mình biết gì, mình quen ai và có thể làm gì với các phương tiện hiện có.

Mức độ phù hợp cũng không đồng nghĩa với việc người sáng lập phải đáp ứng toàn bộ yêu cầu ngay từ đầu. Một số khoảng trống có thể được bù bằng học tập, cộng sự, thuê ngoài hoặc công nghệ. Điều cần phân biệt là khoảng trống nào có thể xử lý với chi phí hợp lý và khoảng trống nào khiến mô hình trở nên quá khó thực hiện trong điều kiện hiện tại.

Lập bản đồ năng lực và nguồn lực hiện có

Trước khi so sánh các ý tưởng, cần xác định rõ “điểm xuất phát” của bản thân. Nếu không làm bước này, việc lựa chọn rất dễ bị chi phối bởi xu hướng thị trường, câu chuyện thành công của người khác hoặc cảm giác hứng thú nhất thời.

Năng lực nên được xem rộng hơn bằng cấp hoặc kỹ năng nghề nghiệp. Một bản đồ thực tế có thể gồm:

·         Kiến thức chuyên môn đã tích lũy

·         Kỹ năng có thể trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Kinh nghiệm làm việc trong một ngành hoặc một nhóm khách hàng

·         Khả năng bán hàng, giao tiếp, vận hành và quản lý

·         Mức độ hiểu vấn đề mà khách hàng đang gặp phải

·         Mạng lưới quan hệ có thể hỗ trợ tiếp cận khách hàng, đối tác hoặc chuyên gia

·         Số giờ thực tế có thể dành cho dự án mỗi tuần

·         Khoản tài chính có thể chấp nhận mất mà không gây áp lực nghiêm trọng

·         Công cụ, dữ liệu, tài sản hoặc cơ sở vật chất đang có

·         Khả năng học thêm những năng lực còn thiếu

Điểm quan trọng là đánh giá dựa trên bằng chứng thay vì cảm nhận chung chung. Thay vì ghi “có kỹ năng marketing”, có thể xác định cụ thể hơn: đã từng tự xây dựng chiến dịch nào, quản lý ngân sách bao nhiêu, tiếp cận nhóm khách hàng nào và kết quả có thể quan sát được là gì.

Tương tự, “có quan hệ trong ngành” chỉ thực sự có giá trị khi mạng lưới đó có thể giúp tiếp cận một mắt xích cần thiết của ý tưởng. Biết nhiều người nhưng không tiếp cận được khách hàng mục tiêu, nhà cung ứng hoặc người có chuyên môn phù hợp thì lợi thế thực tế vẫn hạn chế.

Kết quả của bước này không phải một danh sách điểm mạnh để tự đánh giá bản thân, mà là bản kiểm kê các nguồn lực có thể chuyển thành hành động kinh doanh.

Chuyển từng ý tưởng thành một hồ sơ yêu cầu

Chỉ đánh giá bản thân chưa đủ. Mỗi ý tưởng cũng phải được phân tích theo những gì nó đòi hỏi người thực hiện phải có.

Ví dụ, hai ý tưởng cùng thuộc lĩnh vực thực phẩm nhưng có cấu trúc yêu cầu rất khác nhau. Một dịch vụ tư vấn thực đơn trực tuyến có thể phụ thuộc nhiều vào chuyên môn, uy tín và khả năng tìm khách hàng. Một cơ sở sản xuất thực phẩm đóng gói lại có thể đòi hỏi vốn, vận hành, chuỗi cung ứng, kiểm soát chất lượng và năng lực phân phối lớn hơn.

Vì vậy, với mỗi ý tưởng đang cân nhắc, nên xác định ít nhất năm nhóm yêu cầu.

Năng lực cốt lõi

Đây là những năng lực mà nếu không có hoặc không thể tiếp cận được thì việc thực thi sẽ gặp trở ngại ngay từ đầu. Một sản phẩm phần mềm, chẳng hạn, cần một cách khả thi để phát triển và duy trì sản phẩm; một dịch vụ tư vấn lại cần kiến thức đủ sâu để tạo ra kết quả cho khách hàng.

Nguồn lực cần thiết

Cần xác định ý tưởng tiêu thụ bao nhiêu tiền, thời gian, con người, thiết bị hoặc tài sản trước khi có thể kiểm chứng giả định quan trọng nhất.

Cách đánh giá hữu ích hơn là đặt những câu hỏi định lượng: cần bao nhiêu tháng để tạo phiên bản thử nghiệm, mỗi tuần cần bao nhiêu giờ, mức chi tối đa trước khi có phản hồi khách hàng là bao nhiêu và bao nhiêu hoạt động phải thuê ngoài.

Khả năng tiếp cận khách hàng

Một ý tưởng phù hợp về kỹ thuật nhưng người sáng lập không biết cách tiếp cận người mua vẫn có thể trở thành lựa chọn khó.

Cần xem xét liệu mình đã hiểu nhóm khách hàng đó chưa, có thể nói chuyện trực tiếp với họ hay không và có kênh nào để tiếp cận những khách hàng đầu tiên với chi phí chấp nhận được.

Độ phức tạp vận hành

Ý tưởng càng cần nhiều bên tham gia, nhiều quy trình phụ thuộc lẫn nhau hoặc nhiều năng lực mà người sáng lập chưa có thì chi phí phối hợp càng lớn.

Đây là yếu tố thường bị bỏ qua khi một ý tưởng được đánh giá chủ yếu dựa trên tiềm năng doanh thu.

Thời gian để học và bù khoảng trống

Một năng lực chưa có không nhất thiết khiến ý tưởng bị loại. Vấn đề là phải xác định khoảng trống đó cần bao lâu và bao nhiêu nguồn lực để xử lý.

Nếu một kỹ năng có thể học đến mức đủ dùng trong vài tuần, mức độ ảnh hưởng khác với một năng lực đòi hỏi nhiều năm kinh nghiệm hoặc phụ thuộc vào người có chứng chỉ, chuyên môn hay quan hệ đặc thù.

Khi mỗi ý tưởng đã được chuyển thành một “hồ sơ yêu cầu”, việc so sánh mới dựa trên cùng một hệ quy chiếu.

Đo mức độ phù hợp bằng ma trận năm tiêu chí

Thay vì chọn dựa trên cảm giác, có thể sử dụng một ma trận đơn giản để so sánh nhiều ý tưởng. Đây là công cụ hỗ trợ quyết định, không phải một chuẩn chung cho mọi dự án.

Có thể chấm từng ý tưởng theo thang 1–5 ở năm tiêu chí:

Điểm số chỉ có ý nghĩa khi đi kèm lý do. Nếu một ý tưởng được chấm 4/5 về khả năng tiếp cận khách hàng, cần nêu rõ bằng chứng: chẳng hạn đã có một cộng đồng liên quan, có quan hệ trực tiếp với một nhóm người mua hoặc từng phục vụ chính nhóm khách hàng đó.

Ngoài điểm số, nên bổ sung ba dữ liệu thực tế cho từng phương án:

·         Số giờ có thể dành cho dự án mỗi tuần

·         Ngân sách tối đa dành cho giai đoạn kiểm chứng

·         Thời gian tối đa chấp nhận được trước khi cần tín hiệu thị trường

Những giới hạn này giúp tránh một lỗi thường gặp: ý tưởng đạt điểm cao về sở thích và chuyên môn nhưng vượt xa khả năng chịu đựng về tài chính hoặc thời gian.

Nếu các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau, có thể gán trọng số. Người có nguồn tài chính hạn chế có thể đặt trọng số cao hơn cho khả năng khởi động với chi phí thấp. Người vẫn đang làm toàn thời gian có thể ưu tiên ý tưởng có thể kiểm chứng trong số giờ giới hạn mỗi tuần.

Ma trận không quyết định thay người sáng lập. Giá trị của nó nằm ở việc buộc các giả định phải được nói rõ, nhờ đó hai ý tưởng có thể được so sánh dựa trên cùng một logic.

Phân biệt khoảng trống có thể bù và khoảng trống mang tính cấu trúc

Không nên loại một ý tưởng chỉ vì bản thân chưa có đủ mọi kỹ năng. Khởi nghiệp luôn chứa một mức độ thiếu hụt năng lực nhất định. Điều quan trọng hơn là bản chất của phần còn thiếu.

Một khoảng trống có khả năng bù thường có ít nhất một trong các đặc điểm: có thể học trong khoảng thời gian chấp nhận được, có thể thuê ngoài với chi phí phù hợp, có thể bổ sung bằng cộng sự hoặc không phải năng lực tạo ra lợi thế cốt lõi của doanh nghiệp.

Ngược lại, khoảng trống mang tính cấu trúc xuất hiện khi một yêu cầu quan trọng đồng thời khó học, khó thuê ngoài, tốn nhiều vốn hoặc nằm ở trung tâm của khả năng tạo giá trị.

Ví dụ, một người không biết thiết kế website vẫn có thể thử nghiệm dịch vụ chuyên môn bằng các công cụ có sẵn. Website tùy chỉnh chưa chắc là năng lực cốt lõi. Nhưng nếu toàn bộ ý tưởng dựa vào việc giải quyết một bài toán kỹ thuật phức tạp mà đội ngũ không ai hiểu công nghệ liên quan, khoảng trống đó có ý nghĩa hoàn toàn khác.

Có thể kiểm tra mỗi khoảng trống bằng bốn câu hỏi:

1.    Có thể học không? Nếu có, cần bao nhiêu thời gian để đạt mức đủ sử dụng

2.    Có thể thuê ngoài không? Chi phí và mức phụ thuộc vào bên ngoài là bao nhiêu

3.    Có thể tìm cộng sự không? Năng lực đó có đủ quan trọng để cần một người đồng hành lâu dài không

4.    Có thể thiết kế lại ý tưởng không? Có phiên bản đơn giản hơn giúp giảm yêu cầu nguồn lực hay không

Một ý tưởng có nhiều điểm chưa phù hợp nhưng các khoảng trống đều dễ xử lý đôi khi khả thi hơn một ý tưởng chỉ thiếu đúng một năng lực nhưng đó lại là năng lực không thể thiếu.

Kiểm chứng ý tưởng bằng thử nghiệm nhỏ trước khi cam kết lớn

Đánh giá trên giấy chỉ cho biết mức độ phù hợp dự kiến. Kiểm chứng thực tế mới cho thấy năng lực và nguồn lực hiện có có thực sự đủ để đưa ý tưởng tiến lên hay không.

Thử nghiệm ban đầu nên được thiết kế để kiểm tra giả định quan trọng với mức cam kết thấp nhất có thể. Không nhất thiết phải xây dựng ngay một sản phẩm hoàn chỉnh.

Nếu chưa chắc mình hiểu khách hàng, có thể bắt đầu bằng các cuộc trao đổi có cấu trúc với đúng nhóm đối tượng. Nếu chưa chắc khách hàng có sẵn sàng sử dụng giải pháp, có thể thử một phiên bản thủ công hoặc dịch vụ mẫu. Nếu lo ngại khả năng tìm khách hàng, có thể thử tiếp cận một nhóm nhỏ trước khi đầu tư vào hệ thống bán hàng lớn hơn.

Cách làm này có hai tác dụng.

Thứ nhất, nó kiểm tra ý tưởng. Người sáng lập biết được giả định về vấn đề, khách hàng hoặc cách tạo giá trị có đứng vững hay không.

Thứ hai, nó kiểm tra chính người sáng lập. Quá trình thử nghiệm cho thấy liệu mình có thực sự hiểu khách hàng, có khả năng thực hiện những công việc cốt lõi, có duy trì được nhịp độ cần thiết và có sẵn sàng tiếp tục khi công việc khác với hình dung ban đầu hay không.

Trước mỗi thử nghiệm, nên đặt giới hạn rõ về thời gian và nguồn lực. Chẳng hạn, thay vì “thử ý tưởng một thời gian”, hãy xác định một khoảng thời gian, số giờ mỗi tuần, ngân sách tối đa và loại bằng chứng cần thu được để quyết định tiếp tục, điều chỉnh hay dừng.

Điều này bảo vệ người khởi nghiệp khỏi hiệu ứng chi phí chìm: càng đầu tư nhiều vào một ý tưởng, con người càng dễ tiếp tục chỉ vì đã bỏ quá nhiều công sức, ngay cả khi các tín hiệu mới không còn tích cực.

Chọn ý tưởng có độ phù hợp điều chỉnh được, không chỉ ý tưởng hấp dẫn nhất

Kết quả cuối cùng của quá trình lựa chọn không nhất thiết là ý tưởng có điểm số tổng cao nhất. Một phương án đáng ưu tiên là phương án tạo ra sự cân bằng giữa ba yếu tố: có cơ hội tạo giá trị cho khách hàng, phù hợp tương đối với năng lực hiện tại và có khoảng trống mà người sáng lập thực tế có thể xử lý.

Có thể đặt các ý tưởng cạnh nhau và phân loại thành ba nhóm.

Phù hợp cao: Phần lớn năng lực và nguồn lực cốt lõi đã có, khách hàng có thể tiếp cận và những khoảng trống còn lại có phương án xử lý rõ ràng.

Phù hợp có điều kiện: Ý tưởng có cơ sở nhưng còn một số khoảng trống quan trọng. Chỉ nên tiến tiếp sau khi kiểm chứng được khả năng học, tìm cộng sự, huy động nguồn lực hoặc đơn giản hóa mô hình.

Phù hợp thấp: Ý tưởng phụ thuộc vào nhiều năng lực, nguồn lực hoặc quyền tiếp cận mà hiện tại chưa có, trong khi con đường bù đắp chưa rõ hoặc chi phí vượt quá giới hạn chấp nhận được.

Cách phân loại này cũng làm rõ một nguyên tắc quan trọng: mức độ phù hợp có thể thay đổi. Một ý tưởng chưa phù hợp hôm nay có thể trở nên phù hợp sau khi người sáng lập có thêm kinh nghiệm, mạng lưới, vốn hoặc cộng sự. Vì vậy, việc chưa chọn một ý tưởng không có nghĩa ý tưởng đó kém; nó chỉ có thể chưa phù hợp với điểm xuất phát hiện tại.

Ngược lại, năng lực bản thân không nên được dùng như lý do để bỏ qua thị trường. Việc mình giỏi một công việc không chứng minh khách hàng cần giải pháp tương ứng. Năng lực chỉ trả lời câu hỏi “mình có khả năng thực hiện hay không”; việc kiểm chứng khách hàng mới giúp trả lời “việc này có đáng thực hiện hay không”.

Lựa chọn ý tưởng khởi nghiệp phù hợp với năng lực không phải quá trình tìm một ý tưởng hoàn toàn vừa vặn ngay từ đầu. Cách tiếp cận thực tế hơn là kiểm kê những gì bản thân đang có, xác định chính xác những gì từng ý tưởng yêu cầu, đo khoảng cách giữa hai phía và đánh giá khả năng bù đắp khoảng cách đó.

Khi nhiều phương án cùng hấp dẫn, nên ưu tiên ý tưởng mà người sáng lập có thể tiếp cận khách hàng, tạo thử nghiệm ban đầu và thu được bằng chứng với mức cam kết nguồn lực hợp lý. Sau đó, kết quả thực tế của các thử nghiệm sẽ trở thành cơ sở để tiếp tục, điều chỉnh hoặc loại bỏ ý tưởng. Nhờ vậy, quyết định khởi nghiệp không chỉ dựa trên cảm hứng, mà dựa trên mức độ phù hợp có thể quan sát, kiểm chứng và cải thiện.