Cách xây dựng cơ cấu tổ chức startup giai đoạn đầu

Vì vậy, cơ cấu tổ chức startup không nên bắt đầu bằng câu hỏi “cần những phòng ban nào?”, mà bằng ba câu hỏi thực tế hơn: startup phải hoàn thành những công việc quan trọng nào, ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho từng nhóm công việc và ai có quyền đưa ra từng loại quyết định.

Cách tiếp cận này tạo ra một cấu trúc nhẹ nhưng không mơ hồ. Startup vẫn giữ được khả năng thay đổi nhanh, đồng thời tránh tình trạng nhiều người cùng tham gia một việc nhưng không ai thực sự sở hữu kết quả.

Cơ cấu tổ chức startup giai đoạn đầu cần giải quyết vấn đề gì?

Một startup nhỏ chưa cần bộ máy quản trị nhiều tầng. Điều cần thiết trước tiên là một cơ chế phối hợp đủ rõ để đội ngũ biết mình đang chịu trách nhiệm cho điều gì.

Ở giai đoạn tìm kiếm product–market fit, nguồn lực thường tập trung vào xây dựng sản phẩm, tiếp xúc khách hàng, kiểm chứng nhu cầu và điều chỉnh mô hình kinh doanh. Do đó, tổ chức cần tối ưu cho tốc độ học hỏi và thực thi hơn là sự chuyên môn hóa tuyệt đối.

Điều này không đồng nghĩa với việc startup nên vận hành hoàn toàn phi cấu trúc.

Khi trách nhiệm không rõ, một vấn đề có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức: hai founder cùng nghĩ người kia đang xử lý một việc; nhân viên phải xin ý kiến nhiều người cho cùng một quyết định; một chức năng quan trọng không có người sở hữu; hoặc mọi quyết định đều dồn về CEO.

Nghiên cứu về các doanh nghiệp trẻ cũng cho thấy vốn tổ chức không chỉ nằm ở founder. Những nhân sự gia nhập trong năm đầu có thể mang theo chuyên môn, quan hệ khách hàng và tri thức vận hành có ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp. Điều đó khiến việc xác định đúng vai trò của những thành viên đầu tiên trở thành một phần quan trọng của thiết kế tổ chức.

Vì thế, mục tiêu của cơ cấu giai đoạn đầu không phải tạo ra một sơ đồ đẹp. Mục tiêu là làm rõ trách nhiệm, quyền quyết định, quan hệ báo cáo và cơ chế phối hợp với mức cấu trúc tối thiểu cần thiết.

Bắt đầu từ vai trò thay vì bắt đầu từ chức danh

Một sai lầm phổ biến là thiết kế cơ cấu bằng cách liệt kê các chức danh quen thuộc như CEO, CTO, CMO, COO rồi phân chia chúng cho các founder.

Cách làm này dễ tạo cảm giác rằng startup đã có đầy đủ cơ cấu quản trị, nhưng chức danh không tự động giải quyết câu hỏi quan trọng hơn: ai thực sự làm gì?

Ở giai đoạn đầu, nên xác định các nhóm trách nhiệm cốt lõi trước. Tùy mô hình kinh doanh, chúng có thể xoay quanh sản phẩm, công nghệ, khách hàng, bán hàng, marketing, vận hành và tài chính.

Y Combinator từng phân loại trách nhiệm của founder trên nền tảng ghép cofounder thành năm nhóm lớn gồm Product, Design, Engineering, Sales & Marketing và Operations. Dữ liệu này không phải một mô hình tổ chức bắt buộc cho mọi startup, nhưng cho thấy một điểm quan trọng: trách nhiệm thực tế có thể được phân loại theo chức năng ngay cả khi một người đang đảm nhiệm nhiều chức năng cùng lúc.

Ví dụ, một startup phần mềm có ba founder chưa nhất thiết cần ba “giám đốc” độc lập. Cấu trúc thực tế có thể là:

·         Founder A sở hữu chiến lược, tài chính và các quyết định cấp công ty

·         Founder B sở hữu sản phẩm và công nghệ

·         Founder C sở hữu bán hàng, khách hàng và go-to-market

Điểm quyết định không nằm ở tên chức danh. Mỗi vùng trách nhiệm phải có một người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Một người có thể sở hữu nhiều vùng. Nhưng một vùng quan trọng không nên tồn tại trong trạng thái “cả nhóm cùng chịu trách nhiệm” mà không xác định được ai phải đưa vấn đề đến kết quả cuối cùng.

Phân định trách nhiệm và quyền quyết định

Có vai trò nhưng không có quyền quyết định rõ ràng vẫn chưa tạo thành một cơ cấu vận hành hiệu quả.

Startup cần phân biệt ít nhất ba yếu tố: người thực hiện công việc, người tham gia đóng góp ý kiến và người có quyền đưa ra quyết định cuối cùng.

Ba nhóm này không nhất thiết là một.

Founder phụ trách sản phẩm chẳng hạn có thể lấy ý kiến từ kỹ thuật, sales và khách hàng trước khi quyết định roadmap. Việc nhiều người tham gia không có nghĩa mọi người đều có quyền phủ quyết quyết định cuối cùng.

Đây là điểm đặc biệt quan trọng khi startup có nhiều cofounder. Nếu mọi quyết định đều yêu cầu đồng thuận tuyệt đối, tốc độ ra quyết định có thể giảm mạnh khi công ty bắt đầu xử lý nhiều vấn đề đồng thời.

Ngược lại, trao toàn bộ quyền cho từng cá nhân mà không xác định ranh giới cũng tạo rủi ro. Một quyết định sản phẩm có thể ảnh hưởng đến cam kết với khách hàng; một quyết định tuyển dụng có thể tạo nghĩa vụ tài chính; một thay đổi giá có thể tác động đồng thời đến sales, tài chính và positioning.

Do đó, quyền quyết định nên đi cùng phạm vi.

Founder có thể tự quyết trong vùng trách nhiệm đã thống nhất, trong khi những quyết định vượt một ngưỡng nhất định về tiền, con người, chiến lược hoặc cam kết với khách hàng phải được đưa lên cấp công ty.

Nguyên tắc này phù hợp với logic rộng hơn của thiết kế tổ chức: đường quyền hạn và quyền ra quyết định cần rõ ràng, đồng thời phải nhất quán với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Thiết kế quan hệ báo cáo càng đơn giản càng tốt

Startup giai đoạn đầu không cần nhiều tầng quản lý chỉ để tạo cảm giác chuyên nghiệp.

Khi đội ngũ còn nhỏ, founder thường trực tiếp quản lý phần lớn nhân sự. Y Combinator từng lưu ý rằng ở quy mô dưới khoảng 20 người, việc phần lớn nhân viên báo cáo cho founder có thể hoạt động tốt; nhưng cấu trúc phù hợp ở khoảng 20 người có thể trở thành vấn đề khi công ty tiến gần 40 người. Một nguyên tắc cơ bản được nhấn mạnh là mỗi nhân viên cần biết manager của mình là ai và chỉ có một manager trực tiếp.

Điểm quan trọng không phải xem 20 hay 40 người như một ngưỡng cứng áp dụng cho mọi startup. Mức độ phức tạp còn phụ thuộc sản phẩm, thị trường, địa lý và mô hình kinh doanh.

Ý nghĩa thực tế là startup không nên tạo tầng quản lý trước khi có nhu cầu phối hợp thực sự, nhưng cũng không nên chờ đến khi founder trở thành nút thắt mới bắt đầu phân quyền.

Một cấu trúc ban đầu có thể rất đơn giản:

Founder/CEO → các owner chức năng → thành viên thực thi

Trong startup cực nhỏ, founder và owner chức năng thậm chí có thể là cùng một người.

Khi số lượng nhân sự và mức độ chuyên môn hóa tăng, những nhóm có đủ khối lượng công việc độc lập mới dần hình thành thành team hoặc function rõ ràng hơn.

Tuyển người để lấp khoảng trống trách nhiệm, không để hoàn thiện sơ đồ

Một sơ đồ tổ chức có ô trống rất dễ tạo ra suy nghĩ rằng startup phải tuyển người vào ô đó.

Logic nên được đảo ngược.

Startup trước tiên xác định công việc nào đang trở thành nút thắt, sau đó mới xác định loại năng lực cần bổ sung và cuối cùng mới quyết định có cần một vị trí toàn thời gian hay không.

Giả sử founder đang phụ trách sales. Việc chưa có Head of Sales không tự động tạo ra nhu cầu tuyển Head of Sales.

Cần hỏi cụ thể hơn: founder không còn đủ thời gian xử lý pipeline, startup cần xây dựng một quy trình bán hàng có thể lặp lại, hay số lượng nhân viên sales đã tăng đến mức cần một người quản lý?

Ba vấn đề này có thể dẫn đến ba quyết định tuyển dụng khác nhau.

Nguyên tắc tương tự áp dụng với Product, Engineering, Operations và các chức năng khác. Việc tuyển thêm người chỉ có ý nghĩa khi chuyển giao được một nhóm trách nhiệm thực sự và giải quyết một giới hạn đang ảnh hưởng đến hoạt động hoặc tăng trưởng.

Điều này càng quan trọng với những nhân sự đầu tiên. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu doanh nghiệp Mỹ cho thấy tác động của việc mất một nhân sự gia nhập trong năm đầu có thể kéo dài nhiều năm, trong khi tác động khi mất người gia nhập ở giai đoạn muộn hơn nhỏ hơn và tạm thời hơn. Kết quả củng cố quan điểm rằng những người đầu tiên tham gia xây dựng cả năng lực thực thi lẫn vốn tổ chức của startup.

Vì vậy, tuyển dụng giai đoạn đầu không chỉ là tăng headcount. Mỗi người mới đều có khả năng định hình cách một phần của tổ chức sẽ vận hành về sau.

Cơ cấu phải thay đổi khi startup tăng trưởng

Không có một cơ cấu tổ chức startup tối ưu cho toàn bộ vòng đời doanh nghiệp.

Cấu trúc phù hợp với năm người có thể không phù hợp với 20 người. Cấu trúc phù hợp khi đang tìm product–market fit cũng có thể không còn phù hợp khi startup đã có mô hình bán hàng lặp lại và bắt đầu mở rộng.

McKinsey mô tả giai đoạn đầu của quá trình scale là lúc doanh nghiệp vừa tập trung xây dựng sản phẩm và thị trường, vừa phải đặt những nền móng tổ chức như đội ngũ lãnh đạo, văn hóa cộng tác và quy trình ra quyết định. Khi headcount và doanh thu tăng nhanh, cấu trúc cũng phải thay đổi; doanh nghiệp thiếu khả năng sẵn sàng về tổ chức có thể gặp khó khăn trong quá trình mở rộng.

Điều đó tạo ra một nguyên tắc thiết kế quan trọng: cơ cấu cần đủ rõ cho quy mô hiện tại nhưng đủ linh hoạt cho giai đoạn kế tiếp.

Startup nên xem xét lại cấu trúc khi xuất hiện các tín hiệu như:

·         Founder trở thành điểm nghẽn của quá nhiều quyết định

·         Một người quản lý quá nhiều công việc không còn liên quan trực tiếp với nhau

·         Nhân viên thường xuyên không biết cần xin quyết định từ ai

·         Hai nhóm bắt đầu sở hữu những trách nhiệm chồng lấn

·         Một chức năng có nhiều người thực hiện nhưng chưa có người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Công việc quản lý bắt đầu chiếm tỷ trọng đáng kể trong vai trò của founder

Khi đó, giải pháp không nhất thiết là thêm cấp quản lý. Startup có thể phân chia lại ownership, chuyển quyền quyết định, gom các nhiệm vụ liên quan thành một function hoặc chỉ định một owner mới trước khi hình thành một phòng ban chính thức.

Xây cơ cấu startup theo một quy trình có thể lặp lại

Thay vì vẽ sơ đồ tổ chức trước, founder có thể thiết kế cơ cấu từ hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Xác định các kết quả quan trọng

Trước tiên, liệt kê những kết quả mà startup bắt buộc phải tạo ra trong giai đoạn hiện tại.

Ví dụ có thể gồm xây dựng sản phẩm, vận hành hạ tầng kỹ thuật, tìm khách hàng, tạo doanh thu, chăm sóc khách hàng, tuyển người và quản lý dòng tiền.

Không nên bắt đầu bằng tên phòng ban vì điều đó dễ khiến startup sao chép cấu trúc của doanh nghiệp trưởng thành.

Gán một owner cho từng vùng trách nhiệm

Mỗi nhóm kết quả quan trọng cần có một người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Owner không có nghĩa là người đó phải tự làm tất cả. Họ có thể giao việc và phối hợp với người khác, nhưng phải bảo đảm vấn đề không rơi vào khoảng trống trách nhiệm.

Xác định quyền quyết định

Với mỗi vùng, cần làm rõ những quyết định owner được tự đưa ra và những quyết định phải trao đổi với founder hoặc các owner khác.

Đây là bước chuyển cơ cấu từ một danh sách chức danh thành hệ thống vận hành.

Xác định quan hệ báo cáo

Mỗi thành viên cần biết ai là người quản lý trực tiếp của mình.

Người đó chịu trách nhiệm ưu tiên công việc, phản hồi hiệu suất và giải quyết xung đột về nguồn lực. Nhân viên vẫn có thể làm việc liên chức năng mà không cần có nhiều manager trực tiếp.

Tìm khoảng trống và điểm chồng chéo

Sau khi phân vai, kiểm tra hai tình huống.

Nếu một nhiệm vụ quan trọng không có owner, cơ cấu đang có khoảng trống.

Nếu hai người cùng cho rằng mình có quyền quyết định cuối cùng đối với một nhiệm vụ, cơ cấu đang chồng chéo.

Cả hai đều cần được xử lý trước khi bổ sung thêm chức danh.

Chỉ thêm tầng quản lý khi xuất hiện nhu cầu quản lý

Team lead hoặc manager nên xuất hiện khi một nhóm công việc đã đủ lớn để cần một người dành năng lực đáng kể cho ưu tiên, phối hợp, phát triển con người và chịu trách nhiệm về kết quả của cả nhóm.

Nếu nhu cầu đó chưa tồn tại, thêm manager có thể chỉ làm tăng số bước giao tiếp mà không tạo thêm năng lực thực thi.

Đánh giá lại cấu trúc theo tăng trưởng

Sau mỗi giai đoạn tăng headcount, thay đổi chiến lược hoặc mở rộng chức năng, startup nên kiểm tra lại ownership, quyền quyết định và reporting line.

Câu hỏi không phải “sơ đồ hiện tại có giống một công ty trưởng thành hay chưa?” mà là “cấu trúc hiện tại còn giúp công ty ra quyết định và thực thi đủ nhanh hay không?”

Cơ cấu tổ chức startup giai đoạn đầu không cần phức tạp, nhưng phải rõ.

Một startup nhỏ có thể chưa cần đầy đủ phòng ban, cấp quản lý hay chức danh C-level. Điều khó thay thế hơn là sự rõ ràng về người sở hữu kết quả, phạm vi trách nhiệm, quyền ra quyết định và quan hệ báo cáo.

Vì vậy, nên xây cơ cấu từ công việc → trách nhiệm → quyền quyết định → quan hệ báo cáo, sau đó mới chuyển chúng thành chức danh, team và phòng ban khi quy mô thực sự đòi hỏi.

Cách tiếp cận này cũng giải quyết mâu thuẫn quan trọng của startup: quá ít cấu trúc khiến trách nhiệm mơ hồ, nhưng quá nhiều cấu trúc khiến tổ chức mất tốc độ. Cơ cấu phù hợp nằm ở mức tối thiểu đủ để mọi người biết mình phải tạo ra kết quả gì, được quyết định điều gì và cần phối hợp với ai.

Cơ cấu startup bao nhiêu người thì cần chia phòng ban?

Không có một ngưỡng headcount cố định áp dụng cho mọi startup. Nên hình thành team hoặc function riêng khi một nhóm công việc đã đủ lớn, cần chuyên môn hóa và cần một owner chịu trách nhiệm độc lập. Headcount là tín hiệu, không nên là tiêu chí duy nhất.

Startup nhỏ có cần CEO, CTO và CMO không?

Startup có thể sử dụng các chức danh này, nhưng điều quan trọng hơn là trách nhiệm thực tế phía sau chức danh. Nếu một founder đang đồng thời phụ trách nhiều chức năng, sơ đồ tổ chức nên phản ánh ownership thực tế thay vì tạo ra các vị trí chỉ để hoàn thiện bộ máy.

Founder có nên quản lý trực tiếp tất cả nhân viên?

Điều này có thể phù hợp khi đội ngũ còn nhỏ. Khi số lượng báo cáo trực tiếp khiến founder trở thành điểm nghẽn về quyết định, phản hồi hoặc ưu tiên công việc, startup cần bắt đầu phân quyền hoặc hình thành các owner và manager phù hợp.

Khi nào startup nên thay đổi cơ cấu tổ chức?

Nên xem xét lại cơ cấu khi trách nhiệm bắt đầu chồng chéo, quyết định thường xuyên bị dồn về founder, nhân viên không biết ai có quyền quyết định, một chức năng tăng nhanh về quy mô hoặc cấu trúc hiện tại bắt đầu làm chậm tốc độ thực thi.