Các chức năng chính của doanh nhân trong doanh nghiệp

Các cách tiếp cận kinh điển về doanh nhân làm rõ những mặt khác nhau của vai trò này. Joseph Schumpeter nhấn mạnh chức năng đổi mới và tạo ra những “kết hợp mới”; Israel Kirzner tập trung vào khả năng phát hiện cơ hội mà thị trường chưa khai thác; còn Frank Knight gắn doanh nhân với việc phán đoán và hành động trong điều kiện bất định. Trong thực tế doanh nghiệp, những chức năng đó liên kết với nhau thành một chuỗi: xác định hướng đi → phát hiện cơ hội → tổ chức nguồn lực → quyết định và chịu hệ quả → dẫn dắt con người → điều chỉnh để doanh nghiệp tiếp tục phát triển.

Cần phân biệt chức năng của doanh nhân với toàn bộ công việc của một nhà quản lý. Hai vai trò có thể trùng nhau, đặc biệt tại doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp do người sáng lập trực tiếp điều hành. Tuy nhiên, trọng tâm của doanh nhân nằm nhiều hơn ở cơ hội, đổi mới, lựa chọn chiến lược, tổ hợp nguồn lực và xử lý bất định; trong khi quản lý thường tập trung sâu hơn vào việc vận hành hệ thống đã hình thành.

Định hướng và xác lập mục tiêu phát triển doanh nghiệp

Một trong những chức năng nền tảng của doanh nhân là xác định doanh nghiệp sẽ đi đâu, phục vụ ai và tạo ra giá trị bằng cách nào. Khi chưa có một định hướng đủ rõ, vốn, nhân lực và thời gian rất dễ bị phân tán vào những hoạt động không tạo thành lợi thế kinh doanh.

Định hướng của doanh nhân không đơn thuần là đặt ra mục tiêu doanh thu. Quan trọng hơn, doanh nhân phải hình thành một logic kinh doanh có khả năng trả lời các câu hỏi như: doanh nghiệp đang giải quyết vấn đề nào của khách hàng, giá trị khác biệt nằm ở đâu, nguồn thu đến từ đâu, nguồn lực nào cần ưu tiên và doanh nghiệp nên phát triển theo hướng nào.

Cơ chế của chức năng này là chuyển một nhận định về thị trường thành hệ thống lựa chọn. Chẳng hạn, nếu doanh nhân xác định lợi thế của doanh nghiệp nằm ở dịch vụ chuyên biệt thay vì cạnh tranh bằng giá thấp, quyết định đó sẽ tác động tới phân khúc khách hàng, tiêu chuẩn nhân sự, mức đầu tư cho chuyên môn, cách bán hàng và thậm chí cả tốc độ mở rộng.

Doanh nhân vì thế đóng vai trò tạo sự nhất quán giữa mục tiêu và hành động. Trong doanh nghiệp nhỏ, người sáng lập có thể trực tiếp đưa ra hầu hết quyết định định hướng. Khi tổ chức lớn hơn, chức năng này không mất đi mà chuyển dần sang việc xác lập ưu tiên chiến lược, thiết kế nguyên tắc phân bổ nguồn lực và bảo đảm các cấp quản lý hiểu đúng mục tiêu chung.

Giới hạn cần lưu ý là tầm nhìn chỉ tạo giá trị khi có khả năng chuyển thành lựa chọn thực tế. Một định hướng quá chung chung như “trở thành doanh nghiệp hàng đầu” không đủ để hướng dẫn quyết định nếu không xác định được khách hàng, năng lực cốt lõi và cách thức cạnh tranh.

Phát hiện cơ hội và thúc đẩy đổi mới

Chức năng đặc trưng nhất của doanh nhân là nhận ra cơ hội tạo giá trị trước khi cơ hội đó trở thành điều hiển nhiên đối với toàn bộ thị trường. Cơ hội có thể xuất hiện từ nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng, công nghệ mới, thay đổi hành vi tiêu dùng, mô hình phân phối mới hoặc sự kém hiệu quả của những giải pháp hiện có.

Theo cách tiếp cận của Kirzner, doanh nhân có giá trị nhờ sự nhạy bén với những cơ hội mà người khác chưa nhận ra hoặc chưa khai thác. Trong khi đó, Schumpeter đặt trọng tâm vào việc doanh nhân tạo ra sự thay đổi thông qua những kết hợp mới về sản phẩm, phương thức sản xuất, thị trường, nguồn cung hoặc cách tổ chức hoạt động kinh tế.

Trong doanh nghiệp, hai cơ chế này thường tồn tại đồng thời. Doanh nhân trước hết nhận diện một khoảng trống, sau đó tìm cách biến khoảng trống đó thành đề xuất giá trị. Đổi mới vì vậy không nhất thiết đồng nghĩa với phát minh công nghệ. Một doanh nghiệp có thể đổi mới bằng cách phục vụ một phân khúc bị bỏ quên, thiết kế lại trải nghiệm khách hàng, thay đổi mô hình doanh thu hoặc kết hợp những nguồn lực đã tồn tại theo cách hiệu quả hơn.

Chức năng này đặc biệt quan trọng đối với phát triển doanh nghiệp vì lợi thế hiện tại không tồn tại vĩnh viễn. Nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công nghệ liên tục thay đổi. Nếu doanh nhân chỉ bảo vệ mô hình hiện tại mà không tiếp tục tìm kiếm cơ hội, doanh nghiệp có thể vận hành tốt trong ngắn hạn nhưng dần mất khả năng tăng trưởng.

Tuy nhiên, phát hiện cơ hội không có nghĩa là theo đuổi mọi ý tưởng mới. Một cơ hội chỉ thực sự có ý nghĩa đối với doanh nghiệp khi phù hợp với nhu cầu thị trường, có khả năng tạo giá trị và có thể được khai thác bằng nguồn lực hiện có hoặc nguồn lực mà doanh nghiệp có khả năng huy động.

Tổ chức và huy động các nguồn lực cần thiết

Cơ hội kinh doanh tự thân chưa tạo ra doanh nghiệp. Doanh nhân phải tập hợp con người, vốn, kiến thức, công nghệ, quan hệ đối tác và các tài sản cần thiết để biến cơ hội thành hoạt động kinh doanh thực tế.

Điểm đáng chú ý là doanh nhân không nhất thiết phải sở hữu toàn bộ nguồn lực trước khi hành động. Một chức năng quan trọng của họ chính là tìm cách tiếp cận và kết hợp những nguồn lực thuộc nhiều chủ thể khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng vốn của nhà đầu tư, năng lực của nhân viên, công nghệ của đối tác, hệ thống phân phối của bên thứ ba hoặc năng lực sản xuất thuê ngoài.

Giá trị của doanh nhân nằm ở cách những nguồn lực này được kết hợp. Hai doanh nghiệp có thể tiếp cận những nguồn lực gần giống nhau nhưng tạo ra kết quả rất khác nếu khả năng bố trí và phối hợp khác nhau. Một đội ngũ giỏi nhưng không có mục tiêu thống nhất, hoặc một nguồn vốn lớn nhưng được phân bổ sai ưu tiên, đều có thể làm giảm hiệu quả của toàn bộ mô hình kinh doanh.

Do đó, chức năng tổ chức nguồn lực bao gồm cả lựa chọn. Doanh nhân phải xác định nguồn lực nào mang tính quyết định, hoạt động nào nên tự thực hiện, hoạt động nào có thể thuê ngoài và đâu là năng lực cần xây dựng lâu dài trong nội bộ.

Trong giai đoạn đầu, sự khan hiếm nguồn lực khiến chức năng này càng quan trọng. Doanh nhân thường không thể đồng thời theo đuổi mọi cơ hội. Họ phải tập trung vốn và nhân lực vào những hoạt động có khả năng kiểm chứng mô hình kinh doanh hoặc tạo ra lợi thế rõ nhất.

Ra quyết định và chịu trách nhiệm trong điều kiện bất định

Doanh nhân thường phải quyết định trước khi có đầy đủ thông tin. Không ai có thể biết chắc một sản phẩm mới sẽ được thị trường tiếp nhận như thế nào, đối thủ sẽ phản ứng ra sao hoặc điều kiện kinh tế trong tương lai sẽ thay đổi theo hướng nào. Vì vậy, khả năng phán đoán trong bất định là một chức năng cốt lõi của doanh nhân.

Quan điểm của Frank Knight giúp phân biệt điểm này với việc đơn thuần “ưa mạo hiểm”. Một doanh nhân có năng lực không tìm kiếm rủi ro vì bản thân rủi ro hấp dẫn. Họ đưa ra phán đoán về tương lai, lựa chọn mức độ cam kết nguồn lực và chấp nhận hệ quả kinh tế của lựa chọn đó khi kết quả không chắc chắn.

Trong thực tế, chức năng này thể hiện qua nhiều quyết định: có nên tung sản phẩm mới, mở thị trường, tuyển thêm đội ngũ, vay vốn, thay đổi mô hình kinh doanh hay dừng một dự án không đạt kỳ vọng. Mỗi quyết định đều liên quan đến sự đánh đổi giữa cơ hội và nguồn lực có thể mất.

Cơ chế quản trị phù hợp không phải là loại bỏ toàn bộ bất định, vì điều đó thường không thể thực hiện được. Doanh nhân cần giảm mức độ bất định có thể giảm bằng thông tin, thử nghiệm, phản hồi khách hàng và phân tích tài chính; sau đó mới đưa ra quyết định đối với phần bất định còn lại.

Điều này cũng cho thấy một hiểu lầm phổ biến: doanh nhân giỏi không đồng nghĩa với người sẵn sàng đặt cược lớn. Một quyết định kinh doanh có chất lượng thường dựa trên việc giới hạn tổn thất có thể chấp nhận, kiểm chứng giả định quan trọng và tăng mức cam kết khi bằng chứng trở nên rõ hơn.

Lãnh đạo, phối hợp và tạo động lực cho tổ chức

Khi doanh nghiệp vượt khỏi quy mô một cá nhân có thể tự thực hiện mọi việc, chức năng của doanh nhân chuyển từ “tự làm” sang “làm cho tổ chức có khả năng hành động”. Đây là lúc năng lực lãnh đạo và phối hợp trở thành điều kiện quan trọng để chiến lược được thực thi.

Doanh nhân phải truyền đạt được doanh nghiệp đang hướng tới điều gì, tại sao mục tiêu đó quan trọng và mỗi nhóm trong tổ chức đóng góp như thế nào. Nếu chiến lược chỉ tồn tại trong suy nghĩ của người sáng lập, nhân viên có thể hoàn thành từng nhiệm vụ riêng lẻ nhưng tổ chức vẫn thiếu sự phối hợp.

Lãnh đạo trong trường hợp này không chỉ là tạo cảm hứng. Nó còn bao gồm lựa chọn người phù hợp, giao quyền, thiết lập trách nhiệm và tạo điều kiện để quyết định được đưa ra ở đúng cấp. Khi mọi vấn đề đều phải chờ doanh nhân xử lý, chính người sáng lập có thể trở thành điểm nghẽn của doanh nghiệp.

Ở doanh nghiệp đang tăng trưởng, chức năng này có một chuyển đổi quan trọng: từ kiểm soát trực tiếp sang xây dựng hệ thống. Doanh nhân phải dần hình thành đội ngũ quản lý, quy trình phối hợp và nguyên tắc ra quyết định để tổ chức hoạt động mà không phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân.

Ranh giới giữa doanh nhân và nhà quản lý thể hiện khá rõ tại đây. Doanh nhân có thể trực tiếp thực hiện nhiều chức năng quản lý ở giai đoạn đầu, nhưng khi quy mô tăng, việc duy trì tăng trưởng đòi hỏi họ biết chuyển một phần công việc vận hành cho những người có năng lực chuyên môn phù hợp.

Kiểm soát, thích nghi và duy trì khả năng phát triển

Một mô hình kinh doanh ban đầu luôn dựa trên một số giả định về khách hàng, sản phẩm, chi phí, thị trường và cách doanh nghiệp tạo giá trị. Chức năng của doanh nhân không kết thúc khi những giả định đó được đưa vào thực hiện. Họ còn phải kiểm tra xem thực tế có diễn ra như dự kiến hay không.

Kiểm soát ở đây không nên hiểu đơn giản là giám sát nhân viên. Ở cấp độ doanh nhân, điều quan trọng hơn là so sánh kết quả với những giả định quan trọng của mô hình kinh doanh. Nếu khách hàng không mua như dự kiến, chi phí phục vụ quá cao hoặc một kênh tăng trưởng không còn hiệu quả, doanh nhân cần xác định vấn đề nằm ở quá trình thực thi hay chính giả định chiến lược đã sai.

Khả năng thích nghi bắt đầu từ vòng phản hồi này. Thông tin từ thị trường được đưa trở lại quá trình ra quyết định, từ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh sản phẩm, phân bổ lại nguồn lực, thay đổi cách tiếp cận khách hàng hoặc trong trường hợp cần thiết, thay đổi một phần mô hình kinh doanh.

Đây cũng là cơ chế nối chức năng doanh nhân với sự phát triển dài hạn. Một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào quyết định đã từng thành công. Khi tổ chức và môi trường thay đổi, doanh nhân phải liên tục xem xét liệu cách tạo giá trị hiện tại còn phù hợp hay không.

Tuy vậy, thích nghi không đồng nghĩa với thay đổi liên tục theo mọi tín hiệu ngắn hạn. Điều quan trọng là phân biệt giữa biến động tạm thời và bằng chứng cho thấy một giả định nền tảng không còn đúng. Nếu thay đổi quá nhanh, doanh nghiệp mất tính nhất quán; nếu phản ứng quá chậm, doanh nghiệp có nguy cơ bảo vệ một mô hình đã suy giảm.

Nhìn tổng thể, chức năng của doanh nhân là biến cơ hội thành một hệ thống kinh doanh có khả năng tạo và duy trì giá trị. Quá trình đó đòi hỏi doanh nhân định hướng doanh nghiệp, nhận diện cơ hội và đổi mới, tổ chức nguồn lực, quyết định trong bất định, lãnh đạo con người và liên tục điều chỉnh khi điều kiện thay đổi.

Các chức năng này không hoạt động tách biệt. Một cơ hội chỉ có giá trị khi doanh nhân biết huy động nguồn lực; nguồn lực chỉ phát huy tác dụng khi có định hướng và sự phối hợp; chiến lược chỉ tạo kết quả khi được thực thi; còn kết quả thực tế lại cung cấp thông tin để doanh nhân tiếp tục điều chỉnh quyết định. Chính vòng liên kết đó khiến doanh nhân trở thành một chủ thể trung tâm trong quá trình tổ chức và phát triển doanh nghiệp.