Phân biệt doanh nhân và nhà quản lý

Vì vậy, không nên đơn giản hóa rằng doanh nhân là “người làm chủ” còn nhà quản lý là “người làm thuê”. Điểm phân biệt hữu ích hơn là câu hỏi: người đó đang chịu trách nhiệm tạo ra một cơ hội kinh doanh và giá trị mới, hay đang chịu trách nhiệm làm cho một tổ chức và nguồn lực hiện có vận hành đạt mục tiêu?

Khác biệt cốt lõi nằm ở cách tạo ra giá trị

Doanh nhân thường bắt đầu từ cơ hội. Họ nhìn thấy một nhu cầu chưa được đáp ứng, một thị trường có thể khai thác, một sản phẩm có thể cải tiến hoặc một mô hình kinh doanh có khả năng tạo giá trị. Sau đó, họ phải biến cơ hội đó thành hoạt động kinh tế thực tế bằng cách kết hợp vốn, con người, công nghệ, quan hệ và các nguồn lực khác.

Theo cách tiếp cận của OECD, ba yếu tố nổi bật trong hoạt động doanh nhân là hành động mang tính doanh nhân, tạo giá trị và yếu tố mới trong sản phẩm, quy trình hoặc thị trường. Hoạt động này cũng liên quan đến việc đầu tư thời gian, ý tưởng và nguồn lực trong điều kiện có mức độ rủi ro và bất định.

Nhà quản lý lại thường bắt đầu từ mục tiêu của tổ chức. Khi mục tiêu đã được xác lập, nhà quản lý phải chuyển mục tiêu đó thành kế hoạch, phân chia công việc, bố trí nguồn lực, điều phối nhân sự, theo dõi kết quả và điều chỉnh khi hoạt động thực tế lệch khỏi kế hoạch. OpenStax mô tả quản trị như quá trình hướng dẫn việc phát triển, duy trì và phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức.

Có thể hình dung:

Sự khác nhau này không có nghĩa doanh nhân chỉ quan tâm đến sáng tạo còn nhà quản lý chỉ duy trì hiện trạng. Doanh nghiệp càng phát triển, doanh nhân càng cần năng lực quản trị; ngược lại, nhà quản lý cũng có thể chủ động phát hiện cơ hội và thúc đẩy đổi mới. Khác biệt nằm ở trách nhiệm trung tâm của vai trò, không phải ở việc mỗi người tuyệt đối chỉ thực hiện một loại công việc.

Vai trò và trách nhiệm của hai bên không giống nhau

Trách nhiệm của doanh nhân gắn với việc đưa một cơ hội kinh doanh từ ý tưởng sang thực tế. Điều đó thường đòi hỏi họ phải xác định giá trị sẽ tạo ra cho khách hàng hoặc thị trường, quyết định có nên đầu tư nguồn lực vào cơ hội đó hay không, xây dựng mô hình hoạt động và điều chỉnh hướng đi khi giả định ban đầu không còn phù hợp.

Doanh nhân vì thế phải chịu trách nhiệm không chỉ cho một bộ phận chức năng mà còn cho tính tồn tại và hướng phát triển của hoạt động kinh doanh. Nếu lựa chọn sai thị trường, mô hình doanh thu không phù hợp hoặc nguồn lực không đủ để theo đuổi cơ hội, bản thân hoạt động kinh doanh có thể thất bại.

Nhà quản lý có nhiệm vụ khác. Họ chuyển các mục tiêu thành hệ thống công việc có thể thực hiện. Bốn nhóm chức năng thường được dùng để mô tả quá trình này là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Trong thực tế, nhà quản lý còn phải giám sát, phối hợp, theo dõi môi trường, xử lý thông tin và phân bổ nguồn lực tùy cấp quản lý và chức năng phụ trách.

Chẳng hạn, khi một doanh nghiệp quyết định mở một thị trường mới, doanh nhân hoặc người đóng vai trò doanh nhân có thể là người nhận ra cơ hội và quyết định theo đuổi nó. Nhà quản lý bán hàng sau đó phải xây dựng chỉ tiêu, bố trí đội ngũ, xác định khu vực phụ trách, tổ chức triển khai và theo dõi kết quả. Cả hai đều đóng góp vào cùng một mục tiêu nhưng trách nhiệm trực tiếp của họ nằm ở những lớp khác nhau của quá trình tạo giá trị.

Doanh nhân thường gắn trực tiếp hơn với rủi ro và kết quả của cơ hội

Một khác biệt đáng chú ý là mối quan hệ với rủi ro.

Doanh nhân thường phải cam kết nguồn lực trước khi biết chắc cơ hội có thành công hay không. Họ có thể đầu tư vốn, thời gian, uy tín, quan hệ và công sức vào một hoạt động chưa được thị trường xác nhận đầy đủ. OECD cũng đặt đầu tư cá nhân cùng rủi ro và bất định trong phần giải thích về hoạt động doanh nhân.

Nhà quản lý cũng phải xử lý rủi ro nhưng loại trách nhiệm thường khác. Họ chịu trách nhiệm đối với quyết định quản trị trong phạm vi quyền hạn được giao: sử dụng ngân sách, quản lý nhân sự, hoàn thành kế hoạch, duy trì chất lượng công việc hoặc khắc phục sai lệch trong vận hành.

Điểm cần tránh hiểu sai là nhà quản lý không phải người “không chịu rủi ro”. Một quyết định quản lý kém có thể ảnh hưởng đến thu nhập, uy tín nghề nghiệp hoặc vị trí của họ. Tuy nhiên, đây không nhất thiết là cùng loại rủi ro với người bỏ nguồn lực của mình vào việc hình thành và khai thác một cơ hội kinh doanh.

Tương tự, cũng không nên xem khả năng chấp nhận rủi ro như dấu hiệu duy nhất để nhận diện doanh nhân. Rủi ro chỉ có ý nghĩa khi gắn với việc theo đuổi cơ hội và tạo giá trị, chứ không phải chấp nhận bất định một cách thiếu tính toán.

Logic ra quyết định và phân bổ nguồn lực có trọng tâm khác nhau

Nhà quản lý thường phải trả lời câu hỏi: nguồn lực đang có nên được tổ chức như thế nào để đạt mục tiêu tốt hơn?

Chức năng tổ chức trong quản trị bao gồm việc phối hợp và phân bổ nguồn lực, phân chia nhiệm vụ, nhóm công việc và giao quyền cùng trách nhiệm. Nhờ đó, chiến lược hoặc kế hoạch có thể chuyển thành hoạt động cụ thể trong tổ chức.

Doanh nhân đối mặt với một lớp quyết định khác: cơ hội nào đáng để hình thành hoặc mở rộng hoạt động kinh tế ngay từ đầu? Họ phải lựa chọn giữa nhiều khả năng trong điều kiện thông tin thường chưa hoàn chỉnh.

Do đó, hai vai trò có xu hướng đặt trọng tâm khác nhau:

·         Doanh nhân chú trọng nhận diện cơ hội và xác lập hướng tạo giá trị

·         Nhà quản lý chú trọng biến mục tiêu thành hoạt động có tổ chức

·         Doanh nhân phải quyết định nguồn lực có nên được cam kết cho một cơ hội hay không

·         Nhà quản lý phải quyết định nguồn lực đã được giao nên được phối hợp và sử dụng như thế nào

·         Doanh nhân thường phải điều chỉnh giả định về thị trường hoặc mô hình kinh doanh

·         Nhà quản lý thường phải điều chỉnh kế hoạch, quy trình, con người hoặc cách phân bổ nguồn lực

Ranh giới này không tuyệt đối. Một tổng giám đốc có thể đồng thời đưa ra quyết định mang tính doanh nhân và quản trị. Điều cần xác định là bản chất của quyết định đang được thực hiện, thay vì chỉ nhìn vào chức danh.

Tiêu chí đánh giá doanh nhân và nhà quản lý cũng khác nhau

Do trách nhiệm khác nhau, cách đánh giá hai vai trò cũng không nên hoàn toàn giống nhau.

Với doanh nhân, câu hỏi quan trọng là cơ hội được lựa chọn có thực sự tạo ra giá trị và có thể phát triển thành hoạt động kinh tế hay không. Do đó, kết quả thường được nhìn qua khả năng hình thành, mở rộng hoặc đổi mới hoạt động kinh doanh, khả năng tiếp cận thị trường và khả năng duy trì giá trị mà mô hình tạo ra.

Với nhà quản lý, đánh giá thường gắn nhiều hơn với mức độ hoàn thành mục tiêu của đơn vị hoặc tổ chức trong phạm vi nguồn lực và trách nhiệm được giao. Bởi quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, một nhà quản lý không chỉ được đánh giá qua kết quả cuối cùng mà còn qua khả năng xây dựng hệ thống để con người và nguồn lực phối hợp hiệu quả.

Sự khác nhau này giải thích tại sao một người có năng lực kinh doanh tốt chưa chắc đã quản lý một tổ chức lớn tốt. Khả năng nhận ra cơ hội không tự động tạo ra năng lực thiết kế cơ cấu, phân quyền, phát triển con người hay kiểm soát hoạt động.

Chiều ngược lại cũng đúng. Một nhà quản lý xuất sắc trong một hệ thống ổn định chưa chắc sẽ thành công khi phải tự xác định cơ hội, xây dựng mô hình từ đầu và cam kết nguồn lực trong điều kiện bất định cao.

Hai nhóm năng lực có thể bổ trợ mạnh cho nhau nhưng không thể mặc nhiên coi là một.

Một người có thể vừa là doanh nhân vừa là nhà quản lý

Doanh nhân và nhà quản lý là hai vai trò khác nhau nhưng không phải hai nhóm người luôn tách biệt.

Người sáng lập một doanh nghiệp thường phải thực hiện cả hai vai trò. Khi phát hiện nhu cầu thị trường, lựa chọn mô hình kinh doanh và quyết định đầu tư để khai thác cơ hội, họ đang thực hiện chức năng mang tính doanh nhân. Khi tuyển dụng nhân sự, thiết kế bộ phận, phân quyền, xây dựng kế hoạch và kiểm soát hoạt động, họ đang thực hiện chức năng quản lý.

Đây cũng là lý do không nên đồng nhất “doanh nhân” với mọi chủ doanh nghiệp. Khung định nghĩa của OECD nhấn mạnh việc tạo giá trị thông qua tạo mới hoặc mở rộng hoạt động kinh tế và khai thác sản phẩm, quy trình hoặc thị trường mới; bản thân tình trạng tự làm chủ hay sở hữu doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đủ để phản ánh đầy đủ hoạt động doanh nhân.

Ngược lại, một nhà quản lý không trở thành doanh nhân chỉ vì giữ chức vụ cao. Họ có thể quản lý một tổ chức rất lớn nhưng nhiệm vụ chính vẫn là phối hợp nguồn lực và thực hiện mục tiêu được giao. Chỉ khi vai trò của họ mở rộng sang việc nhận diện, khai thác và chịu trách nhiệm đối với những cơ hội tạo giá trị mới thì ranh giới giữa quản trị và hoạt động doanh nhân mới bắt đầu giao nhau.

Trong thực tế, có thể phân biệt bằng ba câu hỏi:

1.    Người này đang chịu trách nhiệm chủ yếu cho việc tìm và hình thành cơ hội hay cho việc vận hành một mục tiêu đã xác định?

2.    Họ đang quyết định có nên cam kết nguồn lực vào một cơ hội hay đang quyết định cách sử dụng nguồn lực đã được giao?

3.    Kết quả chính của vai trò được đánh giá bằng giá trị kinh doanh mới được tạo ra hay bằng mức độ tổ chức hoàn thành mục tiêu?

Ba câu hỏi này thường hữu ích hơn việc chỉ nhìn vào chức danh như founder, CEO, giám đốc hay trưởng phòng.

Doanh nhân và nhà quản lý đều cần thiết cho quá trình tạo ra kết quả kinh doanh nhưng thực hiện những nhiệm vụ cốt lõi khác nhau. Doanh nhân tập trung vào việc nhận diện và khai thác cơ hội để tạo hoặc mở rộng giá trị kinh tế; nhà quản lý tập trung vào việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức. Một người có thể đảm nhiệm đồng thời cả hai vai trò, đặc biệt trong doanh nghiệp nhỏ hoặc giai đoạn đầu phát triển, nhưng điều đó không làm hai khái niệm trở thành một. Cách phân biệt chính xác nhất là xem người đó đang chịu trách nhiệm tạo ra cơ hội kinh doanh hay quản trị hệ thống để biến mục tiêu thành kết quả.