Ảnh hưởng của doanh nhân đến sự phát triển doanh nghiệp

Đây cũng là logic trung tâm của lý thuyết “upper echelons”: kết quả của tổ chức, bao gồm lựa chọn chiến lược và mức độ hiệu quả, có thể được dự báo một phần từ đặc điểm của những nhà quản trị cấp cao.

Tuy nhiên, không nên hiểu ảnh hưởng của doanh nhân theo nghĩa “một cá nhân quyết định toàn bộ thành bại của doanh nghiệp”. Hiệu quả cuối cùng còn phụ thuộc vào ngành, năng lực tổ chức, nguồn vốn, đội ngũ quản trị, đối thủ, môi trường kinh tế và cơ chế kiểm soát. Doanh nhân là một biến số quan trọng trong hệ thống đó, nhưng mức độ ảnh hưởng thay đổi theo quyền quyết định và bối cảnh doanh nghiệp.

Doanh nhân định hình hướng đi và lựa chọn chiến lược

Ảnh hưởng trực tiếp nhất của doanh nhân nằm ở việc xác định doanh nghiệp sẽ theo đuổi điều gì và chấp nhận đánh đổi điều gì.

Chiến lược luôn đòi hỏi lựa chọn: phục vụ thị trường nào, cạnh tranh bằng giá hay khác biệt hóa, ưu tiên tăng trưởng hay lợi nhuận, tự phát triển hay mua công nghệ, mở rộng nhanh hay củng cố năng lực hiện tại. Các lựa chọn này hiếm khi chỉ xuất phát từ dữ liệu. Chúng còn chịu tác động từ kinh nghiệm, nhận thức và mức chấp nhận rủi ro của người có quyền quyết định.

Nghiên cứu của Bertrand và Schoar theo dõi các nhà quản lý khi họ làm việc tại những doanh nghiệp khác nhau và cho thấy “hiệu ứng nhà quản lý” xuất hiện trong nhiều quyết định doanh nghiệp. Sự khác biệt về đầu tư, tài chính và cách tổ chức có thể được giải thích đáng kể bởi đặc điểm riêng của nhà quản lý, thay vì chỉ bởi đặc điểm của doanh nghiệp.

Cơ chế ảnh hưởng thường diễn ra qua ba bước:

1.    Doanh nhân hình thành cách diễn giải môi trường, chẳng hạn coi một công nghệ mới là cơ hội hay mối đe dọa

2.    Cách diễn giải đó chuyển thành ưu tiên chiến lược, như tăng R&D, mở thị trường hoặc giữ tiền mặt

3.    Ưu tiên chiến lược dẫn đến phân bổ nguồn lực, từ đó ảnh hưởng đến năng lực và kết quả của doanh nghiệp

Hai doanh nghiệp sở hữu nguồn lực tương đương vì thế vẫn có thể đi theo những quỹ đạo khác nhau nếu người đứng đầu có quan điểm khác nhau về tăng trưởng, đổi mới và rủi ro.

Ảnh hưởng này đặc biệt lớn ở doanh nghiệp trẻ hoặc doanh nghiệp do nhà sáng lập kiểm soát, vì hệ thống quản trị và quy trình ra quyết định thường chưa đủ mạnh để làm giảm tác động của cá nhân.

Ngược lại, trong tập đoàn lớn có hội đồng quản trị mạnh, hệ thống ngân sách chặt chẽ, yêu cầu pháp lý cao và nhiều trung tâm quyền lực, khả năng một cá nhân tự do thay đổi chiến lược thường thấp hơn.

Do đó, ảnh hưởng của doanh nhân đến chiến lược phụ thuộc không chỉ vào năng lực của họ mà còn vào managerial discretion — mức độ tự chủ thực tế mà cấu trúc doanh nghiệp và môi trường cho phép họ sử dụng.

Ảnh hưởng của doanh nhân được truyền qua cách phân bổ nguồn lực

Một chiến lược chỉ thực sự tác động đến doanh nghiệp khi nó được chuyển thành quyết định sử dụng tiền, nhân lực và thời gian.

Doanh nhân có thể nói rằng đổi mới là ưu tiên, nhưng ảnh hưởng thực tế chỉ xuất hiện nếu doanh nghiệp dành ngân sách cho nghiên cứu, tuyển đúng nhân sự và chấp nhận thời gian thử nghiệm. Tương tự, tuyên bố “lấy khách hàng làm trung tâm” sẽ không có nhiều ý nghĩa nếu hệ thống đo lường, quyền quyết định và chế độ đãi ngộ vẫn chỉ khuyến khích doanh số ngắn hạn.

Vì vậy, ảnh hưởng của doanh nhân có thể quan sát rõ qua những quyết định như:

·         Tỷ trọng vốn dành cho tăng trưởng và hoạt động hiện tại

·         Mức đầu tư vào R&D, công nghệ và sản phẩm mới

·         Chính sách vay nợ và duy trì thanh khoản

·         Việc mua lại doanh nghiệp hoặc tự xây dựng năng lực

·         Tuyển dụng và thay thế đội ngũ quản lý cấp cao

·         Mức độ tập trung hay phân quyền trong tổ chức

·         Thời gian doanh nghiệp sẵn sàng chờ đợi trước khi một khoản đầu tư tạo lợi nhuận

Nghiên cứu về “managerial style” cho thấy ảnh hưởng của nhà quản lý có thể tồn tại xuyên doanh nghiệp: khi một quản lý chuyển sang công ty khác, một số đặc điểm trong chính sách đầu tư và tài chính của họ cũng có xu hướng xuất hiện tại tổ chức mới.

Điều này giúp giải thích vì sao ảnh hưởng của doanh nhân không nên được đánh giá chỉ bằng những tuyên bố về tầm nhìn. Một tầm nhìn có giá trị khi nó thay đổi cách doanh nghiệp phân bổ nguồn lực.

Đồng thời, đây cũng là nơi ảnh hưởng cá nhân có thể trở thành rủi ro. Một doanh nhân quá tự tin có thể tiếp tục cấp vốn cho dự án không hiệu quả; người quá thận trọng có thể giữ tiền mặt quá mức và bỏ lỡ cơ hội; người quá tập trung vào tăng trưởng có thể làm suy yếu dòng tiền.

Vấn đề vì thế không phải doanh nhân có ảnh hưởng hay không, mà là ảnh hưởng đó được chuyển thành quyết định nguồn lực với chất lượng như thế nào.

Doanh nhân tạo dấu ấn lâu dài lên văn hóa doanh nghiệp

Ảnh hưởng của doanh nhân không chỉ tồn tại trong các quyết định chính thức. Nó còn được tích lũy thành những quy tắc hành vi mà nhân viên dần coi là “cách mọi việc được thực hiện ở đây”.

Ở giai đoạn hình thành doanh nghiệp, nhà sáng lập thường quyết định trực tiếp:

·         Ai được tuyển dụng

·         Hành vi nào được thưởng

·         Sai lầm nào được chấp nhận

·         Nhân viên được tự quyết đến đâu

·         Khách hàng được ưu tiên như thế nào

·         Công ty xử lý xung đột ra sao

·         Kết quả ngắn hạn hay mục tiêu dài hạn quan trọng hơn

Khi những lựa chọn này được lặp lại, chúng có thể trở thành chuẩn mực. Sau đó, nhân viên mới học lại chuẩn mực từ người cũ; nhà quản lý tuyển người phù hợp với chuẩn mực; hệ thống thưởng và thăng tiến tiếp tục củng cố chúng. Ảnh hưởng ban đầu của doanh nhân vì vậy có thể chuyển từ ảnh hưởng cá nhân thành ảnh hưởng tổ chức.

Nghiên cứu về organizational imprinting cho rằng các quyết định trong giai đoạn thành lập có khả năng để lại những dấu ấn bền vững đối với tổ chức, trong đó doanh nhân đóng vai trò lựa chọn và đưa các yếu tố văn hóa vào cấu trúc ban đầu của tổ chức.

Một bằng chứng mới từ U.S. Census Bureau cũng cho thấy vai trò này không nhất thiết biến mất khi startup lớn lên. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu kết hợp giữa doanh nghiệp và người lao động cho thấy việc nhà sáng lập rời công ty làm tỷ lệ nhân viên rời đi tăng đáng kể; tác động còn nổi bật hơn tại những startup lớn hơn, lâu đời hơn và với nhân viên đã làm việc cùng nhà sáng lập lâu hơn. Các tác giả cho rằng điều này phản ánh những mối liên kết về kỹ năng, quan hệ hoặc văn hóa được hình thành giữa nhà sáng lập và đội ngũ.

Tuy nhiên, văn hóa do doanh nhân tạo ra không mặc nhiên là văn hóa tốt.

Tốc độ có thể biến thành hấp tấp. Tiêu chuẩn cao có thể biến thành quản lý vi mô. Tinh thần tiết kiệm có thể biến thành thiếu đầu tư. Niềm tin vào người sáng lập có thể biến thành tâm lý không phản biện.

Do đó, ảnh hưởng văn hóa chỉ tạo lợi thế lâu dài khi các giá trị có ích được chuyển thành hệ thống tuyển dụng, đánh giá, phân quyền và quản trị có thể hoạt động mà không cần sự hiện diện liên tục của một cá nhân.

Doanh nhân ảnh hưởng đến đổi mới, khả năng thích nghi và mức chấp nhận rủi ro

Đổi mới đòi hỏi doanh nghiệp phải cam kết nguồn lực cho những kết quả chưa chắc chắn. Đây là lý do đặc điểm của người lãnh đạo có thể ảnh hưởng mạnh đến tốc độ và hướng đổi mới.

Một doanh nhân có xu hướng tìm kiếm cơ hội mới có thể thúc đẩy:

·         Thử nghiệm sản phẩm nhanh hơn

·         Đầu tư nhiều hơn cho R&D

·         Chấp nhận mô hình kinh doanh chưa được chứng minh

·         Tiếp cận thị trường mới sớm hơn

·         Thay đổi công nghệ trước đối thủ

Ngược lại, người lãnh đạo ưu tiên sự ổn định có thể thiết kế doanh nghiệp theo hướng kiểm soát rủi ro, khai thác tài sản hiện hữu và chỉ đầu tư sau khi thị trường đã rõ ràng hơn.

Không có một mức chấp nhận rủi ro nào luôn tối ưu. Doanh nghiệp đổi mới quá ít có thể bị tụt hậu, nhưng đổi mới quá mức cũng có thể tiêu tốn vốn trước khi tạo được lợi thế cạnh tranh.

Vì vậy, ảnh hưởng của doanh nhân đến đổi mới phải được đánh giá cùng hai yếu tố: chất lượng nhận định và khả năng chịu sai của doanh nghiệp.

Một startup còn ít chi phí cố định có thể thử nghiệm nhanh và thay đổi mạnh. Một doanh nghiệp sử dụng nhiều nợ, hoạt động trong ngành được quản lý chặt hoặc sở hữu cơ sở vật chất lớn sẽ có biên độ sai lầm thấp hơn.

Đây là điểm cho thấy đặc điểm cá nhân và điều kiện tổ chức luôn tương tác với nhau. Cùng một doanh nhân có tinh thần chấp nhận rủi ro cao có thể tạo đột phá trong một bối cảnh nhưng gây tổn thất nghiêm trọng trong bối cảnh khác.

Ảnh hưởng của doanh nhân có thể thể hiện trong hiệu quả và giá trị doanh nghiệp

Nếu doanh nhân tác động đến chiến lược, nguồn lực, văn hóa và đổi mới, câu hỏi tiếp theo là liệu những khác biệt đó có thực sự chuyển thành khác biệt về hiệu quả doanh nghiệp hay không.

Nhiều nghiên cứu cho thấy câu trả lời là có, dù mức ảnh hưởng không đồng nhất.

Quigley và Hambrick phân tích hơn 18.000 firm-years trong khoảng thời gian 60 năm và nhận thấy phần biến động về hiệu quả doanh nghiệp gắn với từng CEO — thường được gọi là “CEO effect” — đã tăng đáng kể theo thời gian. Kết quả không có nghĩa CEO quyết định toàn bộ hiệu quả, nhưng cho thấy người đứng đầu có thể tạo ra khác biệt có thể đo lường được sau khi đặt họ trong bối cảnh doanh nghiệp và ngành.

Đối với doanh nghiệp do nhà sáng lập điều hành, một số nghiên cứu cũng tìm được mối liên hệ tích cực.

Adams, Almeida và Ferreira sử dụng phương pháp nhằm xử lý vấn đề quan hệ nhân quả ngược giữa tình trạng founder-CEO và hiệu quả doanh nghiệp. Kết quả của họ cho thấy founder-CEO có tác động nhân quả tích cực đến định giá thị trường và hiệu quả hoạt động trong mẫu các công ty lớn tại Mỹ.

Một nghiên cứu khác trên các doanh nghiệp mới niêm yết cũng ghi nhận những công ty do founder-CEO điều hành có hiệu quả tài chính cao hơn và khả năng tồn tại cao hơn so với nhóm được điều hành bởi CEO chuyên nghiệp trong mẫu nghiên cứu.

Tuy nhiên, những kết quả này không cho phép suy luận rằng “nhà sáng lập luôn tốt hơn CEO chuyên nghiệp”.

Founder-CEO có thể sở hữu lợi thế về:

·         Hiểu biết sâu về sản phẩm và khách hàng

·         Cam kết dài hạn với doanh nghiệp

·         Khả năng truyền đạt sứ mệnh

·         Quyền lực đủ lớn để thực hiện quyết định khó

·         Kiến thức tích lũy mà người bên ngoài khó thay thế

Nhưng cùng những đặc điểm đó cũng có thể tạo ra:

·         Phụ thuộc quá mức vào một cá nhân

·         Chậm trao quyền cho đội ngũ chuyên nghiệp

·         Khó từ bỏ chiến lược từng thành công

·         Xung đột lợi ích với cổ đông khác

·         Thiếu cơ chế phản biện đối với quyết định của người sáng lập

Do đó, “ảnh hưởng lớn” và “ảnh hưởng tốt” là hai khái niệm khác nhau. Doanh nhân có thể tạo ra biến động lớn cho doanh nghiệp theo cả hai hướng.

Ảnh hưởng tích cực chỉ bền vững khi được cân bằng bằng hệ thống quản trị

Một nghịch lý quan trọng xuất hiện khi doanh nghiệp phát triển: những phẩm chất giúp doanh nhân xây dựng công ty ban đầu không nhất thiết đủ để điều hành một tổ chức lớn hơn.

Ở giai đoạn đầu, việc người sáng lập trực tiếp kiểm soát nhiều quyết định có thể giúp doanh nghiệp hành động nhanh. Khi công ty có hàng trăm hoặc hàng nghìn nhân viên, cùng cách quản lý đó có thể biến thành nút thắt.

Để ảnh hưởng của doanh nhân tiếp tục tạo giá trị, doanh nghiệp phải dần chuyển một phần năng lực cá nhân thành năng lực tổ chức.

Điều này thường đòi hỏi:

·         Biến tầm nhìn thành các nguyên tắc chiến lược có thể truyền đạt

·         Biến giá trị cá nhân thành chuẩn mực tuyển dụng và quản trị

·         Chuyển kiến thức của nhà sáng lập thành quy trình và dữ liệu

·         Xây dựng đội ngũ quản lý có khả năng phản biện

·         Phân quyền quyết định theo năng lực và trách nhiệm

·         Thiết lập hội đồng quản trị và cơ chế giám sát phù hợp

·         Tách những giá trị cần bảo tồn khỏi những thói quen cần thay đổi

Nghiên cứu về năng lực CEO và managerial discretion cho thấy quyền tự chủ cao có thể giúp nhà quản lý có năng lực cải thiện kết quả doanh nghiệp, nhưng lợi ích này phụ thuộc vào việc tồn tại cơ chế giám sát đủ mạnh để hạn chế khả năng sử dụng quyền lực cho lợi ích cá nhân.

Đây là điều kiện quan trọng để hiểu đúng ảnh hưởng của doanh nhân.

Trao quyền quá ít có thể làm mất khả năng tận dụng tầm nhìn và năng lực của người lãnh đạo. Trao quyền quá lớn nhưng không có phản biện lại tạo rủi ro tập trung quyền lực.

Mô hình bền vững hơn không phải loại bỏ ảnh hưởng của doanh nhân, mà là tạo một hệ thống trong đó doanh nhân vẫn có thể đóng góp những năng lực đặc biệt của mình trong khi quyết định quan trọng được kiểm tra bởi dữ liệu, đội ngũ chuyên môn và cơ chế quản trị.

Ảnh hưởng của doanh nhân đến doanh nghiệp hình thành qua một chuỗi nhân quả tương đối rõ: nhận thức của người lãnh đạo ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược; lựa chọn chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực; hành vi lặp lại tạo nên văn hóa; chiến lược, nguồn lực và văn hóa cùng tác động đến đổi mới, năng lực thực thi và cuối cùng là hiệu quả doanh nghiệp.

Các nghiên cứu về nhà quản lý, CEO và founder-CEO đều cho thấy cá nhân đứng đầu có thể tạo ra những khác biệt thực sự đối với chính sách và kết quả tổ chức. Tuy vậy, doanh nhân không phải yếu tố duy nhất quyết định thành công. Ảnh hưởng của họ phụ thuộc vào mức độ tự chủ, chất lượng quyết định, năng lực của đội ngũ và cơ chế kiểm soát.

Vì thế, một doanh nghiệp phát triển bền vững không chỉ cần một doanh nhân có tầm nhìn. Quan trọng hơn là khả năng chuyển tầm nhìn, kiến thức và giá trị của doanh nhân thành năng lực tổ chức có thể tiếp tục vận hành, học hỏi và tạo giá trị ngay cả khi doanh nghiệp ngày càng ít phụ thuộc vào một cá nhân.